Управление людьми

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

• Как детализировать функции менеджмента, чтобы выделить главное и не заниматься абсолютно всем?
• Какие функции менеджмента способствуют развитию отношений с подчиненными и достижению поставленных целей?
• Что руководителю нужно учесть в подборе, обучении и корпоративной культуре?

Функции менеджмента — это такой снаряд, к которому каждый руководитель подходил хотя бы раз, разворачивался и уходил.

Когда твой подчиненный не соблюдает регламент или не выходит на план, то поневоле начинаешь вспоминать про функции: планирование — вроде спланировал; организация — организовал; мотивация — бонусы расписал, речь сказал; контроль — ну, вот я проконтролировал, — и ничего не сделано. Какие еще функции должны быть у менеджмента, чтобы он работал?

Может быть подбор? «Сначала с кем, потом чем», как пишет Джим Коллинз в своем неувядающем бестселлере «От хорошего к великому». Да, но нужно что-то еще, иначе главным был бы рекрутер, а не руководитель.

Может быть этих правильных людей нужно просто научить и обеспечить, и не мешать им работать, как рекомендовал Петр Леонидович Капица? Тоже верно, но и этого недостаточно.

А может быть еще нужна корпоративная культура, которая, если что не так, съест стратегию на завтрак, как утверждает Питер Друкер? Предполагаю, что нужна и культура тоже.

В этой статье я постарался собрать те нюансы, которых не хватало мне в моей управленческой практике. Этот изюм я собирал по одной штучке в поисках ответа на вопрос — как управлять, чтобы достигать поставленных целей. Для удобства я разбил все мысли на три раздела.

Подбор

• Руководителю нужно обеспечить широкий охват. Если он выбирает сотрудника из десяти кандидатов, это будет более качественный выбор, чем если бы выбирал из трех. Карл Сьюэлл в книге «Клиенты на всю жизнь» пишет, что не принимает решения, пока не отсмотрит двадцать человек.

• В резюме написано, что кандидат делал на предыдущем месте, но там не написано, насколько успешно. Ни у кого из руководителей нет хрустального шара, поэтому нужно относиться к новичку, как к гипотезе и проверять его в деле.

• Вакансия — как техпаспорт: интриговать бесполезно. Чтобы получить сильных кандидатов, нужно показать условия в цифрах.

• На финальном собеседовании руководителю нужно ответить себе на вопрос — есть ли энергия вкладываться в этого сотрудника. Если энергии нет, то отношений не будет. А значит и достижений.

• Как правило энергия есть в отношении добросовестных людей. Исполнительность противоположна добросовестности в том смысле, что исполнительный человек беспокоится за себя (как бы не влетело), а добросовестный за руководителя (как бы не подвести).

• Чувство сопричастности к компании, к своей команде, к руководителю возникает в обмен на собственные возможности. Слабые не бывают лояльными, и задача руководителя отобрать в команду самых сильных.

Обучение

• Мы часто не понимаем причин наших действий, потому что с точки зрения эволюции нам лучше их и не знать (теория Курцбана). Опыт — это не то, что с нами было, а то, что мы поняли из этого. И для того, чтобы больше вытащить из опыта, с ним нужно работать. Работа с опытом помогает решить проблему, но одному с влиянием эволюции не справиться. Поэтому руководитель помогает сотруднику вытащить опыт из набора впечатлений.

• Завышенная и заниженная самооценка имеют одну природу. Это убеждение человека в том, что он обладает монополией на понимание истины. Другими словами, он отказывает окружающим в праве иметь собственное мнение. Руководителю важно поддержать сотрудника даже в такой период, чтобы сохранить контакт. Когда все пройдет, он сможет помочь разобраться со звездной болезнью и научиться избегать ее.

• Уважение может быть через страх или зависть, а может быть через востребованность. Руководитель — это не тот, кто хочет учить и руководить, а тот, чьими словами хотят руководствоваться, у кого хотят учиться.

• В отношении обратной связи функция руководителя заключается в слове «связь». Критика тоже бывает обратной, но она нарушает самое главное — связь между руководителем и подчиненным.

• Люди часто путают способы удовлетворения потребностей. Например, едят, когда хотят пить или возражают, когда хотят понять. Задача руководителя распознать намерения.

• Когда руководитель дает возможность сотруднику наблюдать за системой, — тот начинает менять ее в лучшую сторону. Функция руководителя — прояснять. Ясность сама по себе создает пользу.

• Сотруднику без настоящего наставника всегда хочется обезопасить себя. Придумать такую систему, которая позволит принимать гарантировано верные решения. Когда он смотрит назад, ему кажется, что мир логичен и предсказуем. Поэтому он склонен воспринимать то, что есть в качестве того, как должно быть.

• Альтернатива тому, чтобы учить, заключается в том, чтобы помогать учиться. Это трудно, и многие не рассматривают такой подход. Это значит есть шанс выиграть у них в конкурентной борьбе за кадры.

Культура

• Бывают правила-знаки и правила-шлагбаумы. Чем меньше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше шлагбаумов. В идеальном коллективе сотрудники сами расставляют знаки и помогают друг другу их понимать и соблюдать.

• Большинство людей замечают в других монохромные эмоции. Например радость (большая или не очень), страх (сильный или слабый), ярость, горе и т.д. Руководителю нужно увидеть и распознать сложные эмоции. Например, грусть может иметь массу оттенков: сожаление, сопереживание, разочарование, уныние и т.д.

• Референтная группа — это социум, который диктует правила и удовлетворяет потребности человека. В ответ каждый участник привлекает ресурсы. В идеале, в жизни человека три референтные группы — это семья, команда и наставник, роль которого может выполнять руководитель.

• Здоровый конфликт должен быть. В том числе в общении с руководителем. С помощью конфликта выясняются границы и люди получают возможность опираться друг на друга.

• Честность важна по отношению к себе. Допущение лжи во благо — это скорее честная, а порой даже мудрая позиция. Максимализм ближе к самообману, и в большей степени свидетельствует о нечестности.

• Функция руководителя поддерживать творческое начало. Самый нужный, и при этом самый ограниченный ресурс — это не время, как принято считать, а фантазия. Все остальные ресурсы в доступе, просто порой не хватает идей, чтобы придумать как до них дотянуться. Проснувшись утром, новый день наступает, а новая фантазия — нет.

• Руководитель выстраивает тандем с подчиненным, в котором сохраняется целостность каждого. Другими словами, есть и свобода, и добровольная взаимозависимость.

• Ребенок отрывает колеса у машинки или ноги у куклы, чтобы посмотреть как они держатся. В этом нет вандализма, это процесс познания. Руководитель видит, когда сотрудник тестирует границы, чтобы посмотреть на чем держатся отношения, и помогает ему получить полную определенность.

• Если на личные качества не обращать внимание, система поставит его в стойло и выдавит результат, неважно, что сотрудник об этом думает. Но надо понимать, что каждое действие имеет противодействие. Такие системы быстро теряют эффективность. Сотрудники и руководители тотально выгорают. Поэтому система в бизнесе — это система отношений, а не система правил.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

❌ Не нужно быть самым громким или умным.

✅ Достаточно быть взрослым и спокойным человеком, который держит себя в руках и не перекладывает ответственность.

Ещё больше примеров — в канале 👉 https://t.me/nachalnik_s_nulya

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

В книге одного популярного автора я прочитал, что нужно вывести на работу трех менеджеров по продажам и в конце первой недели уволить двоих, оставив лучшего.

Когда-то я работал в подобной компании. Там каждый месяц увольняли худшего, почти как в фильме «Гленгарри Глен Росс» (второе название «Американцы»): «Первый приз — Кадиллак «Эльдорадо». Кто-нибудь хочет увидеть второй приз? Это набор кухонных ножей. Третий приз — увольнение».

Это признаки потогонной системы. Она работает эффективно, но не долго. Чем выше конкуренция между людьми, тем выше потенциал для конфликтов.

Если использовать принцип — сначала отношения, потом достижения, то любые задачи можно решить паритетно, с учетом взаимных интересов. Секрет в том, что в паритетных отношениях не только учет интересов происходит особым образом, но и сами интересы подразумевают паритетность.

Когда кто-то хочет изменить другого человека и, по простоте душевной, делает это напрямую, то получает мощное сопротивление. Но, если менять не человека, а отношения, правильно их выстраивать, заботиться о них, то люди меняются сами.

Про границы

Если мы поищем самые не описанные, самые плавающие границы, то поймем, что это — личные границы. Они не только разные в зависимости от человека, но еще и перемещаются в зависимости от ситуации и других участников общения.

Внутри компании или отдела эта проблема решается регламентами. В отдельных случаях ставка делается на осознанность, командность и сыгранность. С заказчиками — решается договором. Но всегда появляется сотрудник или клиент, который тестирует границы и не собирается останавливаться. Некоторым людям это свойственно в особой мере.

Бывает противоположный способ нарушить границы — уступить. Иногда это действительно нужно, а порой является устоявшимся жизненным сценарием.

Паритетность

Какие отношения считать паритетными? Паритетность (лат. paritas, от par равный) — равноправность.

И сотрудник, и клиент, и компания имеют равные права на свою часть прибыли или других благ. Отношения, в которых один получает, а второй — нет, являются непаритетными.

Как это может выглядеть:

• Требование признать «былые заслуги» (достижения, дипломы, непрошенная помощь и т.д.);

• Замена реального вклада «красивой историей» («я сделал все возможное, но у меня не получилось»);

• Шантаж (если не уступите, — то не куплю, напишу отзыв, подам исковое и т.д.).

При паритетных отношениях вознаграждаются текущие заслуги в текущем времени в полном объеме.

Матрица паритетности

Все возможные варианты отношений можно представить в виде матрицы 3х3. В центральной ячейке будут полностью паритетные отношения.

Уступает — уступает

Странные отношения, в которых рано или поздно придется договориться о том кто кому уступает. Иначе никто никуда не поедет.

Нажимает — нажимает

Тоже придется договориться, но сделать это будет сложнее.

Паритетный — паритетный

Всегда договорятся и выполнят договоренности ко взаимной выгоде и удовольствию.

Паритетный — уступает

Паритетность заключается не только в том, чтобы сохранить свои границы, но и с той же готовностью сохранить чужие. Когда кассирша кричит вдогонку: «Мужчина, вы сдачу забыли!» — это и есть паритетные отношения. Она заботится и о своей кассе, и о кошельке покупателя.

Это надежные отношения, если паритетный готов их поддерживать. Но есть риск, что он от них откажется, потому что от него требуются дополнительные усилия.

Паритетный — нажимает

Вводные таковы, что «нажимать» бесполезно, так что отношения возможны. Нужно ли паритетному тратить усилия на контроль и оборону, отдельный вопрос.

Нажимает — уступает

Очевидно, что это самый бесперспективный, но при этом самый распространенный вариант нарушения паритета. Парадокс, но чаще отказывается от отношений тот, кто нажимает. Он не может опереться на партнера. Вместо того, чтобы сказать «нет» и дать возможность найти другое решение, тот соглашается и набирает на себя все больше обязательств. В какой-то момент ему придется выбирать кого подвести.

На практике

Опытные руководители и закупщики тестируют границы в начале отношений. Им важно работать только с теми, кто может отказать. При этом они конечно ждут гибкости и не приемлют блажи или «синдрома вахтера».

Отношения, в которых один постоянно уступает, неизбежно деградируют. Иммануил Кант выразил эту мысль в фразе: «Дайте человеку все, чего он желает, и в ту же минуту он почувствует, что это всё не есть всё».

Работает ли тимбилдинг?

Профессор психологии в Государственном университете Нью-Йорка в Стоуни-Брук Артур Арон в течение 10 недель исследовал полсотни пар, состоящих в браке больше 14 лет.

Он попросил их просмотреть списки с разными приятными занятиями и выбрать самые привлекательные. Половину пар он попросил уделять по полтора часа в неделю самым интересным занятиям, а вторую половину — менее интересным.

По итогам эксперимента Арон замерил уровень счастья в браке. Те, кто занимался чем-то интересным — танцами, туризмом, лыжными походами, концертами – посчитали свои отношения значительно более крепкими, нежели те, кто просто ходил в кино, кафе или встречался с друзьями.

Дурная слава тимбилдингов появилась, на мой взгляд, по той причине, что перед их проведением участников не опрашивают и программу определяет руководство. Но если делать все правильно, то они прекрасно работают.

Можно ли «выяснить отношения»?

Существует убеждение, что нужно выпустить пар, проораться, дать волю эмоциям, и... они как бы уйдут. Но исследования показывают, что это не так.

Эбби Эббисон с коллегами из Калифорнийского университета в Сан-Диего воспользовалась удобным случаем — увольнением большого количество персонала. С каждым сотрудником был заключен трехлетний контракт, а увольнение наступило спустя один год.

Одним испытуемым ее команда задавала провокационные вопросы, вроде: «Что вы думаете о том, как с вами обошлась компания?». Другим — нейтральные: «Как вы можете охарактеризовать техническую библиотеку фирмы?».

После опроса исследователи оценили степень агрессии и злости по отношению к компании. Те, кто «выпускал пар», лишь накрутили себя еще больше.

Поэтому практика на японских предприятиях лупить маникен своего начальника — какая-то совсем уж крайняя мера. Что-то не так в японском менеджменте.

Профилактика и пропедевтика

Профилактика — это действия, чтобы чего-то не было, а пропедевтика — действия, направленные на то, чтобы что-то было. В случае отношений все очень просто.

Американский семейный психотерапевт Джон Готтман, который кстати славится тем, что умеет предсказывать разводы с 94% вероятностью, считает, что успех счастливого брака в большей степени зависит не от количества позитивных моментов, а от минимизации негативных.

Грубо говоря, чтобы не было ссор, не надо ссориться (фраза — подарок для хейтеров). Профилактика хороших отношений — это способность конструктивно решать любые вопросы.

Пропедевтика хороших отношений выглядит еще проще. Когда сотрудники умеют ладить друг с другом — это само собой приносит удовольствие и укрепляет отношения. Если к этому добавить немного позитива, то будет совсем красота!)

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников