Работа + Управление людьми

Я посчитал и понял, что мы ни при каких условиях с такой выработкой сроки не выполним. На что начальница меня успокоила: «Не переживайте. Сделаем! Ребята будут штук по 40-50 закрывать!»

Я: «Как по 40?! А почему план тогда 11?»

Она: «Ну это у нас всегда так было»

Я: «В этот раз давайте будет по-другому. Ставим план минимум 35 изделий».

Она: «Хорошо».

Я тогда ещё был не очень опытным менеджером, поэтому столь лёгкое согласие не вызвало у меня никаких подозрений, и красная лампочка в голове не загорелась. Ещё бы! Очевидная же вещь! Если сварщики, работая в пол ноги, могут делать за смену 40-45 штук, то план в 35 выглядит очень разумным и выгодным обеим сторонам: и ребятам есть возможность заработать, и компания лишних издержек не несёт. Понятно, что сварщикам это не очень понравится, но всё же можно объяснить.

Наивный…

Традиционно, в этой компании ТОП менеджменту не было особо дела до того, что происходит в производстве. Делают, работают и слава Богу. Анализ затрат и фин.реза тоже вёлся так себе. В результате, низкие показатели волновали только собственников (почему и были произведены организационные изменения, и данное производство оказалось в моём подчинении).

Мне бы оценить эти предпосылки и взять выдачу сменных заданий под контроль. Но я не оценил. И не взял.

Предсказуемо (теперь, но не тогда), заказ стартанул с планом в 11 штук в смену. Ярости моей не было предела, но менять что-то было уже совсем опасно.

Позже, выяснилась ещё одна деталь. Участок сборки находился в другом здании. Вся заготовка передавалась туда. Сварщики, понимая, что они делают этот заказ за зарплату в три-четыре раза выше рынка, очень хотели отхватить побольше такой халявы. Но оставаться после смены делать изделия или выходить в выходной никто не собирался. Вместо этого, они начали прятать заготовку в шкафах, в кустах возле цеха, в подсобках и так далее.

График у них был два-два. И чтобы после выходных у них было, что делать и чтобы не отдавать объём другим – размер этих схронов был приличный. Конечно же, новой смене заготовки не хватало. Искать было некогда. Никто не признавался, что и как. Учётные данные совершенно не шли с фактом, а сроки горели.

В результате, заготовка перезапускалась и….. снова пряталась. На этот раз уже другой сменой. Естественно, после выполнения объёма у нас оказалось «чуточку» лишней заготовки. А поскольку, изделия были «под заказ», то ничего не оставалось, как эти детали выкинуть в лом.

Короче, жесть, угар и выжженная земля.

Понятно, что заказ мы выполнили с маржой, мягко говоря, ниже плановой.

Дело в том, что эта начальница была типичным представителем Социало Ответствиенс (от Хомо Сапиенс, если кто не понял). То есть очень «социально ответственной» перед рабочими и не очень перед компанией. Что, наверное, не так уж и плохо, если бы компания в результате такого менеджмента не оказалась на грани банкротства.

Но это только лишь малая часть от того, что должен (или не должен) уметь начальник производства. Проблема здесь существенно глубже. Я назвал её «ключ, яйца и мозги». Расскажу тогда следующим постом. Может будет полезно кому-то.

Ну а что было дальше, думаю, более или менее понятно. В принципе, контр.меры довольно очевидны. Но вы напишите в комментах, что бы вы сделали))))).

Ну и залетайте к нам на "Саня, давай!" Мы там про производство истории травим. https://t.me/sanya_davay

В общем, сложно всё…

Или про производство.

Захотел, например, поднять производительность сварочного участка. Понаблюдал за работой сварщиков, увидел, что пол смены они или заготовку ищут по цеху, или ждут, когда её выпустят. Думаешь, вот же оно – нужно просто сделать так, чтобы у сварщика всегда заготовка была. Чего проще?

Ага… Сова не тактик, сова стратег. Полез в детали, а там: и ресурса для комплектации нет, и люди этого делать не хотят, и производительности заготовительного участка не хватает, и планирование так работать не может, и материалы привозят не вовремя, и чертежи с ошибками, и заказы срочные всё ломают…

Сел, обхватил голову руками, погрустил, поплакал. Потом пережил стадию охуевания, засучил рукава и начал все барьеры устранять.

И вот у всех сварщиков заготовка на столе, ты улыбаешься и ждёшь роста объёмов запредельного, да с излишествами.

Но его не случается.

Почему-то сварщики как варили объём прошлых лет, так и варят. И нормы не правильные, и заказы сложные, и объём такой мы никогда не делали, и зарплата у них низкая, и «почему мы должны делать больше», «сейчас сделаем, а вы нормы порежете» … Стэтхэма на них нет!

Получается, опять не синхронизировались?

Говорю же - сложно всё…

У парня с девушкой и у сварщика с работодателем есть одна общая черта – и те, и другие не синхронизировались в вопросе – что такое хорошо, а что такое плохо. Крошка-сын в своё время задавал правильные вопросы!

И если у парня с девушкой права равны, то в случае сварщика и работодателя основное бремя ответственности за определение диапазона «хорошести» лежит на последнем. И от того, какие правила он установит, какую культуру создаст, какие традиции заложит – зависит успех компании.

Создаст культуру пофигизма – всем будет пофиг. Создаст культуру роста – все будут расти сами и растить компанию. Только непросто это фсё. Сложно, я бы сказал. «Трезвомыслящего человека нужно затягивать на путь знаний хитростью», как сказал Дон Хуан. «А иногда силой, упорством и дисциплиной» - добавил Рысляев Р.С. «Или любовью» - помогла таролог, энергетический практик, парапсихолог, эзотерик Консуэла из цыганского табора Кинешмы.

Как говориться: «Люди меняются по двум причинам: или по первой, или по второй» Джейсон Стэтхэм.

Но об этом во следующий раз. А какие хитрости для затягивания на путь знаний известны вам?

Давайте к нам. Истории из производства и не только: https://t.me/sanya_davay