Опыт + Управление людьми

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

В книге одного популярного автора я прочитал, что нужно вывести на работу трех менеджеров по продажам и в конце первой недели уволить двоих, оставив лучшего.

Когда-то я работал в подобной компании. Там каждый месяц увольняли худшего, почти как в фильме «Гленгарри Глен Росс» (второе название «Американцы»): «Первый приз — Кадиллак «Эльдорадо». Кто-нибудь хочет увидеть второй приз? Это набор кухонных ножей. Третий приз — увольнение».

Это признаки потогонной системы. Она работает эффективно, но не долго. Чем выше конкуренция между людьми, тем выше потенциал для конфликтов.

Если использовать принцип — сначала отношения, потом достижения, то любые задачи можно решить паритетно, с учетом взаимных интересов. Секрет в том, что в паритетных отношениях не только учет интересов происходит особым образом, но и сами интересы подразумевают паритетность.

Когда кто-то хочет изменить другого человека и, по простоте душевной, делает это напрямую, то получает мощное сопротивление. Но, если менять не человека, а отношения, правильно их выстраивать, заботиться о них, то люди меняются сами.

Про границы

Если мы поищем самые не описанные, самые плавающие границы, то поймем, что это — личные границы. Они не только разные в зависимости от человека, но еще и перемещаются в зависимости от ситуации и других участников общения.

Внутри компании или отдела эта проблема решается регламентами. В отдельных случаях ставка делается на осознанность, командность и сыгранность. С заказчиками — решается договором. Но всегда появляется сотрудник или клиент, который тестирует границы и не собирается останавливаться. Некоторым людям это свойственно в особой мере.

Бывает противоположный способ нарушить границы — уступить. Иногда это действительно нужно, а порой является устоявшимся жизненным сценарием.

Паритетность

Какие отношения считать паритетными? Паритетность (лат. paritas, от par равный) — равноправность.

И сотрудник, и клиент, и компания имеют равные права на свою часть прибыли или других благ. Отношения, в которых один получает, а второй — нет, являются непаритетными.

Как это может выглядеть:

• Требование признать «былые заслуги» (достижения, дипломы, непрошенная помощь и т.д.);

• Замена реального вклада «красивой историей» («я сделал все возможное, но у меня не получилось»);

• Шантаж (если не уступите, — то не куплю, напишу отзыв, подам исковое и т.д.).

При паритетных отношениях вознаграждаются текущие заслуги в текущем времени в полном объеме.

Матрица паритетности

Все возможные варианты отношений можно представить в виде матрицы 3х3. В центральной ячейке будут полностью паритетные отношения.

Уступает — уступает

Странные отношения, в которых рано или поздно придется договориться о том кто кому уступает. Иначе никто никуда не поедет.

Нажимает — нажимает

Тоже придется договориться, но сделать это будет сложнее.

Паритетный — паритетный

Всегда договорятся и выполнят договоренности ко взаимной выгоде и удовольствию.

Паритетный — уступает

Паритетность заключается не только в том, чтобы сохранить свои границы, но и с той же готовностью сохранить чужие. Когда кассирша кричит вдогонку: «Мужчина, вы сдачу забыли!» — это и есть паритетные отношения. Она заботится и о своей кассе, и о кошельке покупателя.

Это надежные отношения, если паритетный готов их поддерживать. Но есть риск, что он от них откажется, потому что от него требуются дополнительные усилия.

Паритетный — нажимает

Вводные таковы, что «нажимать» бесполезно, так что отношения возможны. Нужно ли паритетному тратить усилия на контроль и оборону, отдельный вопрос.

Нажимает — уступает

Очевидно, что это самый бесперспективный, но при этом самый распространенный вариант нарушения паритета. Парадокс, но чаще отказывается от отношений тот, кто нажимает. Он не может опереться на партнера. Вместо того, чтобы сказать «нет» и дать возможность найти другое решение, тот соглашается и набирает на себя все больше обязательств. В какой-то момент ему придется выбирать кого подвести.

На практике

Опытные руководители и закупщики тестируют границы в начале отношений. Им важно работать только с теми, кто может отказать. При этом они конечно ждут гибкости и не приемлют блажи или «синдрома вахтера».

Отношения, в которых один постоянно уступает, неизбежно деградируют. Иммануил Кант выразил эту мысль в фразе: «Дайте человеку все, чего он желает, и в ту же минуту он почувствует, что это всё не есть всё».

Работает ли тимбилдинг?

Профессор психологии в Государственном университете Нью-Йорка в Стоуни-Брук Артур Арон в течение 10 недель исследовал полсотни пар, состоящих в браке больше 14 лет.

Он попросил их просмотреть списки с разными приятными занятиями и выбрать самые привлекательные. Половину пар он попросил уделять по полтора часа в неделю самым интересным занятиям, а вторую половину — менее интересным.

По итогам эксперимента Арон замерил уровень счастья в браке. Те, кто занимался чем-то интересным — танцами, туризмом, лыжными походами, концертами – посчитали свои отношения значительно более крепкими, нежели те, кто просто ходил в кино, кафе или встречался с друзьями.

Дурная слава тимбилдингов появилась, на мой взгляд, по той причине, что перед их проведением участников не опрашивают и программу определяет руководство. Но если делать все правильно, то они прекрасно работают.

Можно ли «выяснить отношения»?

Существует убеждение, что нужно выпустить пар, проораться, дать волю эмоциям, и... они как бы уйдут. Но исследования показывают, что это не так.

Эбби Эббисон с коллегами из Калифорнийского университета в Сан-Диего воспользовалась удобным случаем — увольнением большого количество персонала. С каждым сотрудником был заключен трехлетний контракт, а увольнение наступило спустя один год.

Одним испытуемым ее команда задавала провокационные вопросы, вроде: «Что вы думаете о том, как с вами обошлась компания?». Другим — нейтральные: «Как вы можете охарактеризовать техническую библиотеку фирмы?».

После опроса исследователи оценили степень агрессии и злости по отношению к компании. Те, кто «выпускал пар», лишь накрутили себя еще больше.

Поэтому практика на японских предприятиях лупить маникен своего начальника — какая-то совсем уж крайняя мера. Что-то не так в японском менеджменте.

Профилактика и пропедевтика

Профилактика — это действия, чтобы чего-то не было, а пропедевтика — действия, направленные на то, чтобы что-то было. В случае отношений все очень просто.

Американский семейный психотерапевт Джон Готтман, который кстати славится тем, что умеет предсказывать разводы с 94% вероятностью, считает, что успех счастливого брака в большей степени зависит не от количества позитивных моментов, а от минимизации негативных.

Грубо говоря, чтобы не было ссор, не надо ссориться (фраза — подарок для хейтеров). Профилактика хороших отношений — это способность конструктивно решать любые вопросы.

Пропедевтика хороших отношений выглядит еще проще. Когда сотрудники умеют ладить друг с другом — это само собой приносит удовольствие и укрепляет отношения. Если к этому добавить немного позитива, то будет совсем красота!)

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Как сказал Рик Граймс, герой сериала «Ходячие мертвецы»: «Ваш стиль управления в прошлом». Он победил в войне с Ниганом, сумел объединить выжившие коммуны и занимался возрождением цивилизации.

До эпидемии Рик был обычным полицейским и вряд ли изучал менеджмент. Хотя ему было бы интересно узнать, что гораздо легче изменить людей, собранных в группу, чем каждого по отдельности.

Эта мысль принадлежит немецко-американскому психологу Курту Левину. Во время Второй мировой к нему обратилось американское правительство с заказом на исследование. Нужно было выяснить как убедить население есть черный хлеб и тушенку вместо привычной еды.

Левин обнаружил и экспериментально подтвердил, что лучше всего работают... митинги. Народ активно переходил на тушенку, а Левин задумал создать технологию изменения людей, включая руководителей стран. Воплощая свою идею, он пришел к формату (еще одна неожиданность) тренингов личностного роста.

Тема поведения людей в группе открывала большие перспективы. Для изучения влияния стилей лидерства Левин создал школу групповой динамики. В рамках ее работы он провел эксперимент, который лег в основу классификации стилей управления.

Описание эксперимента

Задача эксперимента заключалась в том, чтобы установить, каким образом влияют на выполнение групповых действий различные типы лидерства. Всего он выделил три типа:

1. Директивный
   Такие лидеры всегда четко объясняют людям, что надо делать, к какому времени должно быть выполнено задание и как именно его нужно выполнять.

2. Демократический
   Демократические лидеры активно участвуют в деятельности групп, позволяют другим членам выражать свою точку зрения и предлагают им помощь и руководство.

3. Либеральный
   Лидер с таким стилем ведет себя пассивно, перекладывая все решения на плечи членов своей группы.

Эксперимент был проведен на группе мальчиков-подростков 10-11 лет, которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (ими являлись взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинутые из среды детей) демонстрировали разный стиль лидерства и затем экспериментаторы сравнивали эффективность деятельности трех групп.

Интересно, что в группах провели социометрические тесты, при помощи которых установили лидеров, аутсайдеров, дружеские пары.

Экспериментальная работа со всеми группами производилась в одном и том же помещении, поэтому влияние внешней обстановки не могло исказить результаты эксперимента. Кроме того, каждая группа выполняла одинаковое задание.

К каждой группе был прикреплен руководитель, который в течение 7-ми недель осуществлял заданный стиль управления. После 7-ми недель назначался другой с другим стилем.

Лидеры не работали в одной и той же группе дважды, но каждый провел эксперимент во всех группах. Таким образом, в качестве экспериментальной переменной выступал именно стиль лидерства, а не индивидуальный стиль экспериментатора.

В ходе эксперимента в комнате присутствовали наблюдатели, которые фиксировали:

• Количество актов взаимодействия между членами группы и их лидером, в том числе директивные указания;

• Положительные и отрицательные реакции;

• Особое внимание обращалось на отказ выполнить просьбу либо распоряжение руководителя.

Осуществлялся поминутный анализ изменений в групповой структуре:

• Фиксировалась деятельность подгрупп;

• Устанавливалось, вызвана ли активность группы лидером или возникла спонтанно;

• Подсчитывался индекс сплоченности каждой подгруппы.

Фиксировалось накопленное количество значимых действий испытуемых, а также изменения в динамике группы как целого. Велась непрерывная стенограмма всех разговоров в группе.

Левин внимательно отслеживал уровень агрессии. Сейчас мы бы называли это сопротивлением или саботажем.

Результаты эксперимента

Как не парадоксально, низкий уровень агрессивного поведения свойствен директивному типу лидерства. Освобождение от авторитарного лидерства и переход к либеральному и демократическому вызывает резкое нарастание агрессии, уровень которой затем снижается. Переход от либерального к демократическому и директивному снижает агрессию.

Поэтому руководитель, который наводит порядок «твердой рукой», всегда показывает быстрый результат. Однако дальше мы увидим, что он снижает эффективность команды в средней и дальней перспективе.

Для изучения групповых реакций исследователи использовали тестовые ситуации. Руководитель выходил из помещения, опаздывал к началу занятий. В его отсутствие в помещение заходил «чужой» и критиковал его действия.

Таким образом изучался вопрос, как влияет вмешательство «чужого» на уровень агрессивности.

Эксперимент показал, что вмешательство «чужого» приводит к резкому нарастанию агрессии в «либеральных» и «демократических» группах. Они видят больше ценности в своем руководителе.

Директивный стиль

При директивном стиле управления было обнаружено, что у членов группы не было пространства для творчества в процессе принятия решений. Если лидер злоупотребляет своей властью, то его воспринимают как человека, любящего командовать и контролировать, с диктаторскими наклонностями. Директивное лидерство больше всего подходит для тех случаев, когда лидер, безусловно, самый знающий и квалифицированный член команды или у группы нет времени для совместной выработки решения. Кроме того, перейти с директивного стиля лидерства на демократический намного труднее, чем с демократического на директивный.

Демократический стиль

При демократическом стиле лидерства продуктивность снижалась в количественном выражении, по сравнению с командами под руководством директивного лидера, однако вклад был более качественным. Члены группы показали высокую мотивацию и включенность в процесс. Общение проходило в дружеском тоне. Похвала и порицание давались в форме советов. Все члены группы участвовали в принятии решений, что способствовало повышению их креативности.

Либеральный стиль

Этот стиль лидерства показал себя как наименее эффективный. Члены группы требовали от своего лидера распоряжений и решений, не умели работать самостоятельно и крайне неохотно и неэффективно трудились сообща. Тем не менее, такое лидерство может приносить пользу, если все члены группы имеют высокую квалификацию в какой-то узкой области, но в большинстве случаев оно ведет к низкой мотивации членов команды и нечеткому распределению ролей.

От себя добавлю, что на мой взгляд директивный стиль управления больше подходит для колл-центров, а демократический — для экспертных продаж. Успешных отделов с либеральным стилем управления я не встречал.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

Итак, путеводной звездой деятельности завода является бюджет.

(Я пока не буду трогать тему стратегии, миссии и видения, поскольку получится совсем загрузочно и долго. Скажу только, что с этих вещей всё начинается, и это действительно важно. Поговорим об этом в следующий раз.)

Бюджет… Да, он включает в себя стратегические инициативы, но самое главное – это EBITDA. (Это то слово, которое ты орёшь в подушку по ночам). Ну или чистая прибыль (не одно и то же). Зависит от того, кто в каких координатах привык работать.

Бюджет представляет из себя плановые доходы завода и его плановые расходы. По сути, задача директора - повышать доходы и снижать расходы, с тем чтобы росла EBITDA. Говно вопрос, как говориться))))

Доходы. Это самая значимая статья. Без больших цифр в этой строчке бюджета, бизнес делать смысла не имеет. Иначе расходы перекроют доходы, и вы уйдёте в минус.

Чтобы цифры были большими, должен хорошо работать отдел продаж.

Часто бывает, что продажи не подчиняются заводу, а выделены в отдельное юр. лицо – торговый дом или торговую сеть. Ну или продавцы сидят в Москве, а завод находится в каком-нибудь Мухожопинске.

Это довольно комфортная ситуация для директора завода, так как РОП с командой ему не подчиняются. И тогда можно изображать драму на советах директоров и вопрошать: «Где продажи, коллеги!?!? Мне чем людям зарплату платить? У меня куча оборудования на низком старте ждёт заказов! Мущины, вы работать будете, аллё?» Ну и так далее…

Директору по продажам приходится как-то дуплиться перед собственником, выкручиваясь и объясняя, что рынок сейчас сложный, что китайцы всё заполонили, что ключевая ставка высокая, что завод плохое качество или сроки даёт и так далее. Всё это мало кого волнует, если нет чётких ответов – что со всем этим делать?

Если же продажи подчиняются директору завода (как это было у меня), то ответы на эти вопросы нужно искать ему. Можно, конечно, возмущаться перед РОПом с теми же посылами про «чем зарплату платить», «где продажи» и так далее, но толку от этих возмущений не особо много, если нет системы. А продажники – они не очень системные ребята, прямо скажем. У них сильная сторона – это коммуникация и харизма. И сделать у них хоть тень системы – тот ещё вызов.

Едем дальше - расходы: фабрика боли.

Здесь всё просто. Практически на 100% — это геморрой директора завода. Никто не умеет тратить деньги больше, чем производство.

Расходы могут быть переменные (зависят от объёма выпуска) и постоянные (не зависят от объёма выпуска). И те, и другие нужно снижать. И, как я уже сказал, это головняк директора завода. Больше это никому не надо.

— «Мы тут лампочки сменили. На всякий случай взяли 800».

— «Что? Насос за 700к? Ну да, не подошёл. А что вы орёте, он же красивый!»

И это всё тоже должно покрываться системой. Хорошо, если на заводе хоть какая-то, но есть. А если нет? Если: «да мы всегда так делали»? Или: «это так исторически сложилось». И так в любом углу, куда не залезь…

Благо есть ещё один человек, которому есть дело до расходов -  финансист. Вы вместе с ним смотрите в P&L, как в бездну и спрашиваете себя: «Зачем я здесь?».

И правда очень интересный вопрос, который задаёшь себе довольно часто.

Ради EBITDA, которая тебе снится? - Не без этого.

Ради того, чтобы всё работало? - Пожалуй.

Ради команды? - Это да.

Ради какого-то светлого смысла, который иногда всё же появляется — в моменты, когда система заработала и всё вдруг стало… нормально? – Вот это в самую точку!

ВЫВОД:

Быть директором — не гламур. Это производственный фэнтези-экшен с элементами трагикомедии и управленческого мазохизма. (Из моего опыта! Как я говорил – может есть места, где это прогулка по пляжу).

Но это офигенное дело.

Если у тебя есть яйца, нервы, и запас кофе на 3 года вперёд — ты выдержишь.

А если нет — подпишись, посмейся и порадуйся, что ты просто читаешь, а не живёшь в этом кино)))

На этом вводную часть предлагаю закончить. Букв получается много, а говорить про работу директора завода ещё даже и не начали)))). Но без этой части не обойтись, поскольку она является отправной точкой. И это мы ещё толком продажи не обсудили, а производства даже не коснулись. Что говорить про остальные функции…

Дайте реакцию – удобен ли формат? Понятно ли написано? Немного ли деталей?
Отсюда: https://t.me/sanya_davay

«С балансом главное не переборщить», — подумал он и усмехнулся.

Но в вопросах ремня и запуска линии — здесь уже не до полуоттенков. Тут всё должно работать. И ремень тоже. И, судя по всему, с этим он справился. Интуиция его ещё не подводила.

Рыскарь молча стоял у дверей, прислонившись к косяку и скрестив руки на груди.

— Неплохо отработал, — сказал он наконец, кивая. — Вот это уже похоже на управление. Причина, направление, действия. ИТР двигается, операторы в тонусе. Без крика, без суеты.

Саня хмыкнул, потёр затылок.

— Знаешь, кажется, я начал догонять, что значит «руководитель». Раньше думал: вот есть команда, профессионалы — разберутся. А теперь понимаю: даже самые профи ждут, чтобы их кто-то вёл. Не в смысле — делал за них. А в смысле — задавал вектор, задавал темп, спрашивал не «почему не сделали», а «в чём причина?» и «как не наступить на это снова».

— Вот именно, — кивнул Рыскарь. — Руководитель — это не тот, кто делает за всех. И не тот, кто просто сидит в кресле. Руководитель — это тот, кто строит реальность вокруг. Свою реальность. Каждый день.

Саня задумался.

— На первом ДОМе я этого всего не делал, — признал он. — Только смотрел, слушал отмазки, кипятился внутри. И разговоры… Вечные бла-бла. Как же меня достали эти бесконечные разговоры!

— No data, no talk. Помнишь? Чтобы разговоров было меньше, обсуждать нужно решения, а не поиск решения. А вот это твои люди должны научиться делать за пределами ДОМа. Другими словами – они должны приходить готовыми, а не на поговорить. Это ключевая разница между твоим совещанием и обычным.

— Определённо, есть что менять…

Рыскарь подошёл ближе, положил ему руку на плечо.

— Каждый день, Саня. Каждый день ты должен думать: "Что я могу сделать, чтобы мой ДОМ стал лучше". Твой разговор с командой сейчас – это тоже был ДОМ. Но уже в разы эффективнее и лучше, чем тот, что был с утра. Что думаешь об этом? Давай сравним…

Саня кивнул, не сразу, но уверенно.

— Ну… Во-первых, я не забыл про базовые условия. Не дал перескочить на «решения», пока не разобрались, откуда ноги растут. Это считаю своим маленьким подвигом, достойным медали.

— Заслуженно. Ты включил мышление. А главное — заставил включиться остальных. Это и есть краеугольный камень - анализ. Один из трёх в ДОМе.

— Второе — отклонения. Всё совещание было вокруг отклонения, и мы его отработали. Не замяли, не переложили, не обсудили «для галочки». А прямо в лоб: вот проблема, вот причины, вот гипотезы.

— Угу. С утра всё закончилось "ну да, плохо, но надо работать", а теперь — движение. И, наконец?

— План. Чёткий, по пунктам, с ответственными. Пусть не идеальный, но настоящий.

Рыскарь кивнул, прищурившись.

— Считай, вы доработали до уровня «мозжечка». Уже не просто рефлекс «порвался — меняем», а попытка координировать, выровнять, сохранить.

— Что ты имеешь ввиду?

— Ну раз уж ты заговорил про мозг производства, давай продолжим эту метафору:

• первый уровень – уровень спинного мозга (рефлексы) – это просто поменять ремень.

• второй уровень – мозжечок – это найти причину, чтобы ремень больше не рвался.

• третий уровень – лимбическая система – это сделать так, чтобы такая проблема больше не повторилась, то есть применить системные решения.

Есть ещё четвёртый (кора головного мозга) и пятый (неокортекс), но о них позже. Они уже выходят за переделы твоего производства.

—Любопытно. То есть мне ещё нужен план для третьего уровня, как минимум?

— Угадал. Но не спеши сам — пусть команда подумает. Завтра, на утреннем ДОМе. А ещё — важно: твоя команда не была готова ни к утреннему, ни к этому совещанию. Это нормально, если встреча внезапная. Но если это системная работа — они обязаны приходить готовыми.

Саня снова кивнул.

Где-то глубоко внутри, как будто в крутящемся механизме, защёлкнулась новая шестерёнка. Что-то в нём стало на своё место.

«ДОМ — это не просто совещание. Это управленческий станок. А на этом станке вытачивается система», — подумал он.

И на мгновение впервые почувствовал себя не пассажиром, а машинистом.

…………………………..

Через час все снова собрались в переговорке.

Кто-то пришёл заранее и уже методично шуршал бумажками. Кто-то влетел на последних секундах, вытирая руки о штаны и одновременно жуя бутерброд. На столе царил производственный артхаос: распечатки, тетрадки, схемы, и даже какой-то мануал на частотник, видавший в этой жизни гораздо больше, чем хотелось бы.

Влад задумчиво вертел в руках схему подключения, Аватар шептал что-то себе, листая блокнот. Бухгалтер щёлкал ручкой, как будто сдавал экзамен. Петрович мял в ладонях гайку и выглядел так, будто его пригласили на вечеринку, а он по ошибке попал на собрание ЖЭКа.

Саня встал у флипчарта, оглядел всех и с лёгкой улыбкой и начал: — Ну что, господа инженеры и свидетели ремня, докладывайте. Какие новости?

Влад первый поднял голову.

— Нашёл параметризацию частотника на электрической схеме. Не пришлось Америку открывать. К сожалению, наш киповец, ну… скажем так, ещё не оброс корочкой профессионализма, а я не проверил за ним. Признаю свою вину.

— Да погоди ты голову сразу пеплом посыпать. Чего нашёл то?

— Там всё интересно оказалось. Дело в том, что время разгона и торможения не только отличается от стандартного, оно ещё и под каждый режим работы линии своё. То есть регулирование довольно сложное, и частотник, соответственно, тоже не простой. Ну мы всего этого не знали, конечно. Вот и налажали.

— Ага… — Саня кивнул. — То есть это может быть причиной, по которой ремень решил «я — лебедь, я — улетаю»?

— Не может. Это и была причина. И параметры, что уплыли — тоже отсюда.

— Ну что ж, это великолепные новости! — Саня заулыбался. — Не сам факт обрыва, конечно, но факт, что причина найдена. Прямо праздник какой-то.

— Ну если так подать… — хмыкнул Петрович. — Тогда да, почти салют.

— Значит, — продолжил Саня, — ремень был невиновен?

— Абсолютно, — подтвердил Влад. — Пострадал за чужие косяки.

— Частотник поправили?

— Да. Вернули в базовые условия. Всё, как в методичке, — кивнул Влад. - В панели управления, вроде, тоже всё вернули. Так, Аватар?

— Подтверждаю, - отозвался технолог. – Всё сделали. Я у Бухгалтера тетрадку возьму, перепишу всё на бланк. Сейчас если линию настроим, исправлю параметры и сделаю лист контроля. И пусть операторы перед началом смены проверяют. Как вы считаете?

— Прекрасно! Только не «если запустим», а «когда». Позитив, Семён, давай на позитиве жить, — Саня подмигнул. — Петрович, механика готова?

— Почти. Там шкив чуть люфтит, но ребята заканчивают. Минут двадцать, и можно крутить.

— А где Роман Витальевич? — внезапно осёкся Саня, осознав отсутствие главного шамана.

Петрович, словно по команде, сдулся и стал изучать носки. — Не смог подойти…

— Чем таким важным он сейчас занят?

— Он не сказал. Просто сказал, что не придёт.

— А точнее?

Петрович почесал затылок, глянул на дверь, потом на Саню: — Ну… Он сказал, цитирую… что он, эээ, «на х…ю видел эти совещания» … и что ему «работать надо, а не лясы точить».

На секунду воцарилась тишина. Только в углу слышно было, как Рыскарь очень тихо и радостно усмехнулся. Он выглядел довольным.

Саня закрыл глаза, вдохнул, выдохнул.

— Ладно. Потом разберёмся. Сейчас — по делу. Влад, Аватар — готовы?

— Полностью. Линия по параметрам в порядке, — отрапортовали оба.

— Мы через двадцать минут шкив поджимаем — и вперёд, — подтвердил Петрович. Гайка в его руках блестела, как полированный жетон.

— Мы тоже на старте, — улыбнулся Бухгалтер. — Линия блестит, как яйца у кота.

Саня невесело улыбнулся. — Вот это уровень! Хорошо. Через полчаса встречаемся у линии. Давайте, погнали!

Команда встала. Уже не сонно и не обречённо, а с лёгкой пружинкой в шаге. Что-то в воздухе поменялось. Как будто каждый из них начинал верить: всё это не зря. Всё это — в правильную сторону.

Только один человек в комнате знал, что сейчас ему предстоит бой не с частотником, а с гораздо более упрямым механизмом — с главным механиком.

И если честно… Саня бы предпочёл порванный ремень.

Но выбора не было.

Продолжение следует…
Читать сначала: https://sanya-davay.ru/

Подписаться на канал "Саня, давай!": https://t.me/sanya_davay

Если нет — готовьтесь: "Ад не разочарует тебя, Сергей."

Берите план. Закатывайте рукава. И не забудьте улыбаться. Иначе подумают, что вам не нравится.

Итак, что было дальше в той эпичной Санта-Барбаре с начальницей? (Ключ, яйца и мозги)

Сделать всё плавно не получилось. «Плавно, аккуратно и без жертв» — это только в мультике про Винни-Пуха (и то Иа там жизнь потрепала основательно). Земля там была выжжена настолько, что хоть навоз вози, хоть святой водой поливай — результат будет один: полный ахтунг.

Там даже тараканы уехали в Питер искать лучшей жизни.

Пришлось увольнять начальницу производства. С болью, но с песней.

На её место посадил заместителя генерального директора по производству. Чем занимался зам и сам генеральный на этом скромном заводике — хер его знает. Там такое дублирование было, что, казалось, собака с пятью ногами выглядит рациональнее.

Ну, чтобы вы понимали: на маленьком заводике зам гендира — это как вешать на лошадь два седла одновременно.

(К слову, через пару месяцев зам сам убежал искать счастье на другом фронте, оставив после себя только запах Chanel №5 и невыполненные KPI.)

Из сварщиков я выцепил одного толкового парня — голову светлую, руки из плеч, глаза не пьяные. Он тихо ненавидел бардак вокруг себя и мечтал о нормальной работе, а не о бесконечном курении у будки. Сделал его технологом. Так у меня в команде впервые появились нормы.

Нормы были, конечно, кривенькие, как забор после урагана, но свои, родные, хоть какие-то!

Начали аккуратно впихивать их в сменные задания. Маленькими дозами. Чтобы не загнать коллектив в анафилактический шок.

И что вы думаете?

Сварщики начали разбегаться, как тараканы при включении света.

Это было одновременно страшно и прекрасно. Сначала стресс, потом облегчение. Потому что на их место приходили новые ребята — с чистой памятью, без застарелого желания посидеть в курилке до второго пришествия.

Объёмы полезли вверх, как тесто на дрожжах.

Но тут начал взвывать слесарный участок. Парни, привыкшие, что "работа не волк — в курилку не убежит", внезапно столкнулись с тем, что их начали дёргать на реальные задачи. Когнитивный диссонанс наступил такой силы, что некоторые начали слегка охуевать. И увольняться.

Начался лёгкий местный апокалипсис.

Кто-то уходил сам.

Кого-то приходилось пинками отправлять в астрал.

Кто-то устраивал истерики в стиле: «Вы убили мой курильный дзен!»

Но! Шаг за шагом завод встал на ноги.

Объёмы выросли.

Компания стала зарабатывать.

А я начал верить в бизнес-реинкарнацию.

И вот мораль, детишки:

Чтобы построить новую жизнь, иногда надо поджечь старую. Причём вместе с сараем, трактором и любимой собачкой.

Жизнь — это не санаторий «Ласковый бриз».

Изменения — это всегда война.

Но если ты к ней готов — ты победишь.

И да: Всё получится. (Но это не точно.)

Отсюда: https://t.me/sanya_davay