Опыт + Управление людьми

И каждая новая проблема для них неожиданна, как лось в кустах.

Только лось этот вообще не новый. Хорошо знакомый лось. Много лет уже с ним вместе. Можно сказать, сидит в соседнем кабинете этот лось. Но почему-то каждая встреча, как в первый раз.

А всё потому, что кусты. Ни хрена же обычно не видно, что в производстве происходит. Все вроде работают, не сидят, бегают. И тут бах – из кустов лось. Пусть и знакомый. Но неприятно всё равно. И так каждый день.

Но время идёт, встречи с лосём уже становятся привычными и эмоций больше не вызывают. Глаза у людей всё равнодушнее и равнодушнее… А объёмы как не росли, так и не растут…

Это планирования нет, потому что. Или слабовато оно. А было бы – не было бы кустов. И сразу все лоси видны стали бы. И легко было бы их убивать. (Хоть и жалко животинку – хуёвый, но родной, как говориться).

Лосём этим может быть кривой процесс, а может быть и человек какой-то. Это вы уж сами определите. Но тянут они компанию вниз не хило – так можно и на дно уйти... И нужно, стало быть, нам всех этих лосей достать, по старшинству и званиям расставить и устранять потихоньку.

А чтобы вытащить и по порядку расставить – планирование нужно. Без него кустов не вырубить. (Это я сейчас так иносказательно план-фактный анализ описал).

Так что, планируйте, господа, как бы душно это не казалось. Иначе не видать нам счастья в нашей производственной жизни. (Секса, правда, будет много. Но не по обоюдному согласию))))

P.S. Мысли выше – это такое шуточное выражение довольно нешуточных переосмыслений последних дней. Дело в том, что, когда я работал внутри компаний, планирование всегда у нас было поставлено очень неплохо (за исключением одного случая). Это позволяло нам выявлять проблемы ещё до того, как они появлялись. Ну или же чётко видеть отклонения и работать с ними, выстраивая вокруг них производственную систему.

Теперь, когда я всё больше и больше знакомлюсь с производствами со стороны внешнего помощника, я очень часто вижу отсутствие планирования даже в самых простых вещах. Это приводит к наличию такого количества лосей, которого я не видел никогда раньше.

И что самое прикольное, люди живут с ними в мире и согласии. Несмотря на то, что эти лоси тянут их бизнесы вниз.

Другими словами, отсутствует путеводная звезда. Маяк. Вектор развития производства. Люди бредут кто в лес, кто по дрова. Нет единой цели и ориентира. У руководителей не получается расставить приоритеты - люди занимаются тем, что создаёт больше шума.

Плюс, совершенно невозможно отличить разовые проблемы от системных. А даже если можно – никто системно системные проблемы не решает. Некогда! Нужно разгонять лосей с поляны, иначе всю траву (прибыль) сожрут. То есть, начинается массовая импровизация и тушение пожаров. А это приводит к полному отсутствию личной ответственности. Все борются со всем…

Разумеется, любые изменения (запуск нового оборудования, продуктов, найм нового персонала, рост объёмов) начинает генерить больше ошибок. Эти ошибки генерят ещё больше проблем системного характера (лосей). У людей появляется апатия и отсутствие веры, что это когда-нибудь изменится.

И вот уже никто даже не пытается думать в сторону системности. Круг замыкается. Дальше становится только хуже.

В этих условиях совершенно абсурдно смотрятся попытки некоторых консультантов заходить с инструментарием Бережливого производства. Это выглядит настолько несуразно, что становится страшно.

(Когда отсутствует скелет организации, накладывать гипс на палец не имеет никакого смысла. Но они почему-то продолжают эти заниматься.)

В общем, мне видится, что начинать нужно с совершенствования системы управления. Обучать этому людей. Создавать атмосферу доверия и взаимоуважения. Растить команду, которая умеет в системные решения. Это даст 80% успеха. Или даже 90. А может и все 100)

Но системе управления нужно на что-то опираться. А это как раз планирование. Для слепого каждое препятствие оказывается сюрпризом. Вот поэтому и родился этот пост))) Пишите свои мысли. Интересно, что вы думаете.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay

Эти инструменты позволяют держать проект под жёстким контролем, адаптироваться под изменения и избежать излишнего стресса как исполнителя, так и всей команды.
Я пишу (в том числе на своем канале) только про те инструменты, которые я использую (и всем рекомендую) и которые позволяют мне запускать инициативы разной степени сложности и креативности.

Меня вгоняет в священный ужас то, как упорно люди не хотят использовать доступные инструменты, чтобы упростить себе жизнь. Вместо этого собираются бесконечные совещания, пишутся письма, назначаются кризисные коучи. В итоге всё делается в стрессе и «вопреки». Зачем эти муки — мне непонятно. Я считаю, что основы Project Management должны быть в любой организации, неважно, большой или маленькой. Без них любое дело превращается в неуправляемый хаос, который рано или поздно треснет тебя по голове.

Начни сначала: Charter (aka устав проекта)

Хорошо составленный, продуманный и одобренный чартер сильно помогает разрулить проблемы до их возникновения. Из последнего опыта работы над проектом без этого этапа — полный хаос и бардак. Поверьте, это супер неудобно в середине проекта бегать и выяснять, где бы найти дополнительного инженера или как вовлечь специалиста, который знать не знал про ваш «самый важный и нужный проект».

Есть обязательный набор элементов, которые должны быть в любом чартере, чтобы потом не пришлось страдать во время реализации.

Название. Может показаться надуманным, но с названия всё начинается. Если оно скучное/стремное — народ даже называть проект не захочет. Поэтому, заморочься и придумай что-то классное и вдохновляющее. Самому будет приятно.

Лидер. Чтобы всем было понятно, кто отвечает за проект end to end. Главное контактное лицо и точка сбора всей информации. По факту — временный директор всего мероприятия, которому должны подчиняться участники. Важно, чтобы все (включая менеджмент) понимали, кто это, с какими вопросами к нему/ней ходить и понимали, что этот человек — реально главный.

Участники и их роли. Дарует понимание, кого вовлекать, когда и зачем. Позволяет максимально эффективно распределить задачи и не получить «сюрприз» в последний момент в виде отсутствия человеческого ресурса для выполнения той или иной задачи. Особенно это опасно в крупных проектах, где вовлечено большое количество функций и департаментов. Но даже в небольшом проекте, при непродуманном составе участников и без чёткого распределения ролей, можно нарваться на непроходимую стену, потому что человека просто нет.

Цели, деньги и KPI. Зачем мы всё это делаем? Сколько стоит? Какой бюджет? Что считать успехом. Краткая формулировка и цифровые измеримые показатели. Не можешь сформулировать — не начинай делать. Проект важно не только сделать, но и закончить (формально). А если не будет в голове у всех единого понимания, какие результаты считать успехом, то можно попасть в ловушку «вечного проекта».

Стратегия коммуникаций. С кем, как часто и о чём будете говорить. Как часто давать отчёт топ-менеджменту. В больших проектах чёткое расписание коммуникаций необходимо. Иначе будут приходить все подряд с вопросами "ну чё там" и "дай апдейт". При плохой коммуникации даже самый классный проект может превратиться в кошмар.

Риски. Указание слабых мест и как с этим бороться. Важно подсветить на берегу и продумать, что делать если…

Кто одобряет. Секция для того, чтобы большие начальники дали своё ОК на всё вышеизложенное. Они решают: выделят или нет запрашиваемый ресурс, радуют ли их KPI, согласны ли с бюджетом. Получи их подтверждение и в любой спорной ситуации с командой на руках будет козырь.

Короче, документ ооочень нужен до старта любого проекта, чтобы определить правила игры, и чтобы всё пошло гладко, а не через немогу. Материалов и форматов в интернете — огромное количество. Важно инвестировать в него достаточное количество времени, так как подготовка — 80% успеха.

Нарисуй план: Диаграмма Ганта или как не уйти не туда

Честно - это моё спасение, которое вкупе с краткосрочным action plan помогает управлять самыми безумными инициативами. Самый прикол, когда начинающие менеджеры проектов пытаются все действия отследить ....в письмах. Ну ок, если действий десять, а если сто? Представьте, как выглядит этот манускрипт? И главное, насколько им удобно пользоваться. Я в таком участвовал. Понять, что происходит на третьей неделе проекта стало просто невозможно.

Диаграмма Ганта представляет собой визуальное отображение всех этапов проекта на временной шкале. Да, вот так просто. Никаких нанотехнологий, нейронок и сложных систем. Бывает high, mid и low level, где high — основные крупные этапы (подходит для ревью с топ-менеджментом), low — поэтапная разбивка задач (используется, чтобы не упустить ничего рабочей группой).

Диаграмма работает (и задизайнена) очень просто: первый столбец — задачи, второй — ответственный. Третий и далее — временная шкала с равномерным шагом (я предпочитаю одну неделю, хотя когда находились на последних неделях пуска - переходили на ежедневную гранулярность). Получается своего рода матрица «задача Х время», которую закрашиваем в зависимости от сроков каждой задачи.

Мозг проджект менеджера особенно нужен, чтобы вместе с командой понять, какие задачи могут выполняться параллельно, а какие последовательно. Например, монтаж оборудования и обсуждение логистического плеча могут выполняться параллельно. А вот монтаж оборудования и его пусконаладка — только последовательно (исключая особо креативные кейсы).

Важно определить элементы критического пути, то есть те, которые сдвигают весь проект при изменении сроков. На них, естественно, максимальный фокус и попытки сократить. Например, без того как приедут нужные компоненты, ты хоть тресни - не начнешь тесты своего продукта. Чем дольше едет - тем позже все начнется.

План нужно регулярно отслеживать (см. следующий абзац про Стратегию коммуникаций) с нормальной и понятной цветопередачей: жёлтый — запланировано, зелёный — сделано, красный — просрочено. Тут нужен фанатизм и дисциплина. Первые ревью будут долгими с криками и стонами. Не реагируй, а делай (ну и объясняй, зачем). Потом всё пойдёт ровно.

И да, вся игра с цветами и раскрашиванием статуса очень нужна. Мы визуально отслеживаем, что идёт так, а что нет. Многие допускают ошибку и игнорируют это упражнение. В какой-то момент глаз что-то не улавливает, и мы пропускаем пункт, который по принципу домино разрушает всё вокруг.

Сделать план проекта можно самостоятельно в Excel, скачав шаблон Excel (например, шаблон диаграммы Ганта) или используя специальный софт, например, MS Project (но он платный). Из условно бесплатного (до пяти пользователей) можете попробовать YouGile — классный онлайн-ресурс. Сам я использую его для личных проектов. Учти, лучшее — враг хорошего. Не надо для относительно простого проекта юзать сложный софт — потратишь больше времени на поддержку. Но запомни: чёткий и визуально оформленный план нужен всегда.

Держи темп: Коммуникация и Drumbeat

Прям как на кораблях в старые времена: проджект лидер берет барабан и задает темп. На самом деле, не все так просто. Чтобы не ассоциироваться с попугаем, который бегает ко всем по кругу и спрашивает «ну че там» (частое явление, к сожалению), необходимо выстроить четкую систему встреч, с жесткими временными рамками, повесткой, составом участников и ожиданиями.

Помните про чартер? Все все встречи, частота, тайминг, участники, должны быть прописаны уже там. Тогда не будет рассуждений: кто куда должен ходить и зачем. Иначе, придя на очередную встречу, обнаружишь там полтора человека, и потом будешь бегать и собирать информацию со всех, кто не пришел.

А чтобы всего этого не произошло - Фиксируй правила игры / встречи (в идеале пропиши). Я делаю очень просто: все приходят вовремя, ответственные за действия - с готовым апдейтом. Если сделано - отлично, не вдаемся в обсуждение. Если проблема - обсуждаем и ищем решение. Это помогает избежать долгих и ни к чему не приводящих дискуссий.

Встречи должны быть сфокусированы на конкретных действиях, каждая должна заканчиваться коротким и четким письменным резюме. Кстати, для многих написать резюме - сложнее, чем отправиться в путешествие, зарубить дракона лопатой и спасти принцессу. Специально нам в помощь нейронки могут превратиь хаотичный текст записей во вполне удобоваримое резюме. Короче, надо чтобы понятно, какой выхлоп и следующие шаги встречи.

А чтобы это все выполнялось - веди срочный план действий. Помимо диаграммы Ганта (которая покрывает весь проект) создай отдельную вкладку (документ, файл, что угодно, но простое) с краткосрочным action plan. Это то, что команда должна сделать в ближайшее время (1-3 дня). Структура простая: действие, ответственный, срок, статус (done/in process/ delay)

Чтобы резюме встречи не превратилось в боль для тех, кто это читает - используй план действий как резюме встречи. Не усложняй. Никому не интересно читать простыню текста. Если сразу нормально онлайн сделал план - скопировал и вставил.

Указывай ответственных и сроки. Сам бери ответственность (не только руководи). За сроки спрашивай. План без сроков и ответственных - фигня. И, пожалуйста, не плоди файлы. Я не заморачиваюсь и веду чартер, план, драмбиты в разных вкладках одного файла

Высылай резюме сразу, чтобы люди могли работать по обговоренному плану. Выслав план и договорившись о действиях, не напрягай людей вне согласованных встреч и таймингов. Это отвлекает и вообще невежливо.

Ну и последнее, про что все забывают. Празднуй промежуточные достижения. Команде важно видеть победы. Команда в стрессе работает плохо.

NET или вместо итога: статье я изложил очень краткую выжимку (и да, она краткая) того, что реально помогает вести и выполнять проекты в совершенно реальном, а не в теоретически смоделированном бизнесе. Этот инструментарий помогает вести и закрывать проекты эффективно и чаще всего раньше сроков, с наименьшими заморочками, страданиями и проблемами. Тема, естественно, обширнее и сложнее и познается через практику, как и все в бизнесе. Главный совет, который могу дать, исходя из многолетней практики - начинайте пользоваться инструментами, которые доказали свою работоспособность и полезность.

Если статья понравилась - еще больше подобного материала на моем канале.

По статистике, компании, которые инвестируют в развитие менеджмента, увеличивают свою прибыль до 30%. Но это там, где управление уже есть. А теперь представьте, какую прибыль мог бы получить человек, который вообще никогда не управлял своими ресурсами?

100… 200… 300 процентов? Именно! Поэтому менеджмент нужен в жизни каждому человеку, а не только компаниям.

Управление ресурсами: миф или необходимость?

Если что, менеджмент — это управление ресурсами. В бизнесе без него рост невозможен. Но почему-то в жизни многие верят, что он случится сам собой.

Но посмотрите на реальность. Люди, которые не управляют своими ресурсами:

• Плывут по течению, не понимая, куда их ведет жизнь.

• Их швыряет штормом обстоятельств в разные стороны, у них нет никакой стабильности.

• Не могут расти, потому что их энергия и ресурсы утекают в никуда.

Все ресурсы конечны.

Но осознать это можно только тогда, когда начинаешь с ними работать. Поэтому многие просто закрывают глаза — не хотят видеть, что годы уходят, они все там же, а цель только дальше.

Как это исправить?

1. Признать, что ресурсы ограничены. Нельзя бесконечно тратить время, силы, деньги и внимание. Их нужно распределять и тратить на важное.

2. Определить, чего и сколько вам реально не хватает. Где самая большая просадка? Что отнимает больше всего ресурсов?

3. Начать устранять слабые места и расставлять приоритеты. В первую очередь направить внимание на ключевые точки роста.

Так работает в бизнесе. Так же работает и в жизни.

Почему важно смотреть со стороны?

Хорошие бизнес-аналитики стоят дорого не просто так — всем нужен экспертный взгляд со стороны. В жизни человека эту роль выполняют менторы и наставники.

Только со стороны можно увидеть настоящую картину и дать точечные советы, которые сэкономят вам годы жизни.

Я начну раскрывать эту тему с управления деньгами.

Хотите больше практических инструментов для управления ресурсами? Подписывайтесь на мой телеграм-канал, где я делюсь стратегиями, которые помогут вам управлять временем, финансами и вниманием осознанно.

Когда отца сократили, с деньгами стало совсем худо. Работы для механика в округе в ближайшее время не предвиделось, да и конкурентов после сокращения на рынке стало ой как много.

И Лёха пошёл работать. Знание языка и основ механики позволили ему устроится в компанию, которая возила запасные части из-за границы. Потребность в такой услуге резко возросла в последнее время, но и количество предложений тоже выросло. Клиентов найти было не так уж и просто. Старые продавцы сидели на своей обширной базе и получали достаточно неплохо. Алёше же было сложно.

«Алёшей» его прозвали коллеги, и имя это носило слегка пренебрежительный оттенок из-за того, что Алёша делал много «лишних» движений в работе с клиентами. Старые сотрудники при контакте с новым покупателем стремились максимально быстро всё решить, скинуть предложение и обрабатывать следующий лид. Если им попадался дотошный клиент, с нестандартной потребностью, задающий много вопросов, то они его быстро сливали, как нецелевого. Лёха же пытался полностью разобраться в вопросе, прояснить все детали, подобрать оптимальный вариант и т.д. Время на это уходило много, клиенты часто уходили, а тот, кто покупал – большой выручки не делал.

Подход опытных коллег был понятен: у них были в базе крупные компании и заводы, с которыми они работали по обкатанной номенклатуре.  У Алёши же такой форы не было. Поэтому он очень старался. Как говорил его отец: «надо пытаться делать хорошо, плохо само получится». Эта наука глубоко засела у него в голове и теперь он просто не мог работать иначе.

К слову сказать, конверсия по новым заявкам у Лёхи была значительно выше, чем у опытных коллег. Но никто про это не знал, поскольку РОП такого анализа попросту не делал, так как тоже обрабатывал свою базу…

Поэтому, когда позвонил механик с крупного (в прошлом европейского) предприятия, он оживился. Такие клиенты были на вес золота: у них было много европейского оборудования и потребность появлялась достаточно часто. Заполучить такого покупателя было бы редким везением.

Но не сложилось.

Алексей, как мог, уговаривал коллегу позвонить клиенту и договориться с ним о перепродаже второго ремня. Взамен божился привезти такой же в сжатые сроки. Но, как уже говорилось выше, опытные менеджеры были достаточно ленивы, и никто никому звонить конечно же не стал. Да и зачем? Продажа состоялась, цена приличная, комиссионные хорошие.

В общем, обрадовать главного механика было нечем. Алёша позвонил Роману Витальевичу, объяснил ситуацию, попробовал предложить ему доставку нового ремня из-за границы, но тот даже слушать не стал и повесил трубку, извинившись и поблагодарив.

Но тут снова раздался звонок, на этот раз от начальника производства этой компании. Александр Сергеевич вежливо поинтересовался, можно ли позвонить клиенту, купившему ремень, и попросить поделиться запчастью под гарантии возврата после доставки.

Алексей и сам подумывал так сделать, но не решался. Однако, после звонка Сани, набрался храбрости и позвонил по контакту, указанному в базе. Это могло привести к разборкам с коллегой и РОПом, но он просто не мог по-другому. Мудрость отца, заложенная в гараже, не давала ему опустить руки, не попробовав всех вариантов. Да и клиенты были очень нужны…

…………………………………………………….

- Ну вроде обещал узнать, - Саня положил трубку и посмотрел на Рыскаря. – Хоть бы получилось…

Они вернулись в кабинет начальника производства и сидели за столом.

- Ну «хоть бы, хоть бы…», конечно. Не факт, что получится. Но твоя задача сделать всё, что в твоих силах. А где-то даже больше.  Ждём. Чего ты там собирался делать?

- Батыю прирост в объёмах по итогам выходных на итальянке посчитать.

- И что? Хорошо приросли?

- Да вообще огонь. Никогда так не ехали. На вскидку, процентов 20-30.

Саня углубился в свои расчёты в мониторе. Рыскарь лениво начал листать мануал на какое-то оборудование. Ожидание затянулось. Начальник производства начал заметно нервничать и поглядывать на часы, вклеенные в календарь от какой-то фирмы, поставляющей пневматические расходники.

«Лучше бы у меня календарь с ремнями висел…» - невесело пошутил про себя Саня. Но тут раздался звонок.

- Да, аллё! – Саня схватил трубку и весь собрался. – Да, Алексей. Ну что у вас?.. Понял… Блин… Понял, да… Ну ещё бы… Жаль… Спасибо!

Он повесил трубку и печально посмотрел на Рыскаря.

- Ну что-то удача к нам не торопится… Менеджер говорит, что полчаса уламывал закупщика, но всё бестолку. Даже телефон механика не даёт. По политике у них не положено. Тупик у нас здесь…

- А что за компания?

- Я-то откуда знаю. Я … - Саня осёкся и снова взялся за телефон. Поговорив с Алексеем, он снова посмотрел на Рыскаря. – Компания «R&C Group». Я про них слышал. Очень большой холдинг. Тот филиал, который эти ремни купил, находится недалеко от нас. В соседней области. Но я там никого не знаю…

- Ну так узнай! Интернет тебе зачем? Надо учиться подбирать такие слова, которые заставят людей делать то, что тебе нужно. С менеджером же получилось.

- Менеджер – клёвый парень. Его и уговаривать даже не пришлось. Надо, кстати, у него ремней этих заказать. Всё равно их покупать придётся. Ладно… Попробую дозвониться до кого-нибудь.

Дальше Саня долгое время пытался дозвониться до завода из соседней области, но неизменно попадал на секретарей, которым, казалось, зарплату платили от количества звонков, не переведённых на собеседника. Всё заканчивалось фразой: «присылайте на почту, мы переправим кому надо».

Отчаявшись, он действительно отправил запрос на info@что-то там.com, абсолютно не ожидая ничего от этого действия.

В этот момент дверь в кабинет приоткрылась и показалась голова Батыя. Его узкие карие глаза смотрели весело и хитро.

- Привет, дружище! Можно? – как истинный продавец, он уже перевёл Саню в разряд близких друзей. Хотя, может быть, ему и правда понравилось тусить вместе. В конце концов, совместные похороны человека проходят не каждый день.

- О, здаров! Заходи. Мне теперь уже торопиться некуда, - Саня искренне был рад видеть Антона.

- Как сам? Маша, кстати, интересовалась – хорошо ли ты добрался до дома, - Батый захохотал. – От себя спрошу – легко ли тебе было с утра? Мне чёт не очень…

- Да нормально! Разрабатывал план разговора с директором. Но теперь не знаю – пригодится ли что-нибудь из этого плана. Ты с какой-то целью или просто так зашёл?

- С целью. И просто так. Ты мне обещал рост объёмов спрогнозировать. Мне бы сейчас очень в тему пришлось бы. А что у тебя случилось?

- Рост будет. Думаю, предварительно заложи процентов 25% до конца месяца. Увеличение EBITDы сможешь посчитать тогда?

- Да легко. Так, а что случилось?

- Слушай, - Сане пришла в голову мысль. – А у тебя нет знакомых в R&C Group?

- Шутишь? У меня дружбан – директор филиала в соседней области. На следующих выходных приезжает в гости. Пойдём в загул. Пойдёшь с нами?

Саня почувствовал, как начал стекать со стула. Он посмотрел на Рыскаря, который молча сидел в углу. Тот ему подмигнул. Кажется, удача всё-таки начала поворачиваться к ним лицом.

Продолжение следует…

Читать сначала: https://sanya-davay.ru/

В общем, сложно всё…

Или про производство.

Захотел, например, поднять производительность сварочного участка. Понаблюдал за работой сварщиков, увидел, что пол смены они или заготовку ищут по цеху, или ждут, когда её выпустят. Думаешь, вот же оно – нужно просто сделать так, чтобы у сварщика всегда заготовка была. Чего проще?

Ага… Сова не тактик, сова стратег. Полез в детали, а там: и ресурса для комплектации нет, и люди этого делать не хотят, и производительности заготовительного участка не хватает, и планирование так работать не может, и материалы привозят не вовремя, и чертежи с ошибками, и заказы срочные всё ломают…

Сел, обхватил голову руками, погрустил, поплакал. Потом пережил стадию охуевания, засучил рукава и начал все барьеры устранять.

И вот у всех сварщиков заготовка на столе, ты улыбаешься и ждёшь роста объёмов запредельного, да с излишествами.

Но его не случается.

Почему-то сварщики как варили объём прошлых лет, так и варят. И нормы не правильные, и заказы сложные, и объём такой мы никогда не делали, и зарплата у них низкая, и «почему мы должны делать больше», «сейчас сделаем, а вы нормы порежете» … Стэтхэма на них нет!

Получается, опять не синхронизировались?

Говорю же - сложно всё…

У парня с девушкой и у сварщика с работодателем есть одна общая черта – и те, и другие не синхронизировались в вопросе – что такое хорошо, а что такое плохо. Крошка-сын в своё время задавал правильные вопросы!

И если у парня с девушкой права равны, то в случае сварщика и работодателя основное бремя ответственности за определение диапазона «хорошести» лежит на последнем. И от того, какие правила он установит, какую культуру создаст, какие традиции заложит – зависит успех компании.

Создаст культуру пофигизма – всем будет пофиг. Создаст культуру роста – все будут расти сами и растить компанию. Только непросто это фсё. Сложно, я бы сказал. «Трезвомыслящего человека нужно затягивать на путь знаний хитростью», как сказал Дон Хуан. «А иногда силой, упорством и дисциплиной» - добавил Рысляев Р.С. «Или любовью» - помогла таролог, энергетический практик, парапсихолог, эзотерик Консуэла из цыганского табора Кинешмы.

Как говориться: «Люди меняются по двум причинам: или по первой, или по второй» Джейсон Стэтхэм.

Но об этом во следующий раз. А какие хитрости для затягивания на путь знаний известны вам?

Давайте к нам. Истории из производства и не только: https://t.me/sanya_davay

- Ладно. Давай разбираться с твоим ремнём. Я тебе непросто так всё это рассказывал. Нам сейчас это может здорово пригодиться. Обрати внимание, ты уже который день не можешь победить Рой. Постоянно случается какой-то пожар: то вакуум не работает, то операторы бунтуют, то ремни рвутся, то ручка в туалете, то лейка в душевой…

- Ну это же производство. Здесь всегда так.

- Не всегда, и не у всех. А только там, где нет нормального управления.

- Что ты имеешь в виду?

- Я имею в виду, что ты должен научиться делать так, чтобы проблем с каждым днём становилось всё меньше и меньше. Для этого нужно решать проблемы так, чтобы они больше никогда не повторились.

- Да, я помню. Смотреть сквозь проблему в процесс.

- Верно! То есть ты должен выстраивать процессы. Это и будет рождать систему! Но один ты этого сделать не сможешь. Нужна команда. А команда не начнёт работать на систему, пока ты не начнёшь этого требовать. То есть ты должен стать источником правильной культуры поиска и решения проблем. Именно ты! Руководитель... Это и есть управление.

- Понимаю!

- Ничего ты пока не понимаешь. На чём мы остановились, когда вошёл главный механик?

- На третьем краеугольном камне ДОМа, - с готовностью отозвался Саня.

- А первые два помнишь?

- Конечно! Фокусировать людей на важном через контроль отклонений, в мом случае это как минимум эффективность, и фиксировать корректирующие меры в плане мероприятий.

- Неплохо, кстати. Что-то ты и правда улавливаешь. Ну а третий камень служит тому, чтобы мероприятия были нацелены на коренные причины, а не просто «поговорили и разошлись». То есть АНАЛИЗ.

- Анализ?

- Да, анализ. Крови, мочи, кала. Финансовый анализ, факторный, дискриминантный, регрессивный, частотный… И анализ, мать его, коренных причин твоих проблем. Это самое главное!

- Почему?

- Да потому что обрыв ремня случился не потому, что «время пришло», а по какой-то ещё причине. И если бы твоя команда держала бы в голове принцип «проблема может случиться, но она не должна повториться», ты бы сейчас не оказался в такой ситуации. Потому что причина обрыва была бы найдена, и второй обрыв не произошёл бы. Но этому нужно учиться.

Саня с Рыскарем подошли к линии, где со стороны привода угрюмо копошились наладчики. Защитные ограждения были открыты, операторы не спеша продували линию сжатым воздухом и обметали полы вокруг. Порванный ремень лежал рядом. Шкивы смотрели на Саню блестящими отполированными поверхностями своих зубьев.

- Ну что у вас? – спросил Саня одного из ремонтников – мужичка небольшого роста в замызганной бейсболке с изображением логотипа какой-то компании, в которой он работал раньше.

- Да чёрт его знает… Вроде поставили новый ремень, натянули, как требуется, а его рвануло почему-то.

- А почему?

- Да кто ж его знает? Брак производителя, скорее всего.

Саня вздохнул, побродил вокруг главного привода и пошёл вслед за Рыскарем, который тянул его в сторону пульта управления. На пульте стоял старший оператор, что-то тыкал в параметрах и записывал себе в блокнот.

- Привет! Как дела? – Саня пожал руку оператору.

- Да как? Хреново, конечно… Только вроде налаживаться начало. Думал рекорд сегодня сделать, а тут вот…

Оператор был долговязый и немного неуклюжий. Саня не знал его имени, но знал прозвище – Бухгалтер. Так его прозвали не из-за того, что он имел хоть какое-то отношение к этой уважаемой профессии, а из-за жены. Хотя и она бухгалтером не была. Дело было в том, что его благоверная в своё время решила стать певицей и уехала покорять Москву. Больших высот она там, к сожалению, не достигла, но осталась на ПМЖ, заведя какой-то роман. Парень остался один с маленьким сыном. А бухгалтером его прозвали на манер песни Апиной «Бухгалтер, милый мой бухгалтер». Парень на возражал. И не озлобился. Наоборот, он имел какие-то высокие амбиции, потому что, вероятно, хотел что-то кому-то доказать. Поэтому старался работать очень ответственно. В его смене были самые высокие показатели, несмотря ни на что.

- Я вот что сказать хотел, - Бухгалтер посмотрел на Саню и Рыскаря. – Линия как-то странно работает последнее время.

- Ты о чём? – Саня насторожился. Его интуиция зажгла красную тревожную лампочку над головой.

- Как будто жёстче работать стала. Материал рвёт чаще, гудит нездорОво и параметры все ушли. Приходится постоянно настройками играться.

- А когда это началось?

- Не знаю точно. Может неделю назад, может больше. Как-то сначала не понял даже, а сейчас вот принёс свою тетрадку старую, где я всё записывал на обучении, и понимаю, что параметры поплыли некоторые.

- Что за параметры?

- Вот…

Бухгалтер начал показывать какие-то мелкие цифры в своей тетрадке и сравнивать их с цифрами на панели управления. Значения действительно отличались, но Саня совершенно не понимал, о чём была вся эта история.

- Так, ладно. Погоди. – Саня достал телефон и набрал номер. Он решил вызвонить Аватара (технолога) и Влада (киповца).

- Ну что же. Неплохо, - Рыскарь одобрительно кивнул. – Конечно, хорошо было бы, если бы ты сам понимал в этих параметрах. Но для начала пойдёт и так. Ты правильно делаешь, что собираешь команду. Сейчас в процессе и в параметрах разберёшься.

Минут через пять к ним подошли Аватар с Владом. Саня быстро ввёл ребят в курс дела. Влад полез в шкаф с мануалами, а Аватар решил пойти на соседнюю линию, которая была довольна близка по характеристикам, чтобы сравнить параметры на ней.

Сане стало понятно, что чёткого понимания того, как должна быть настроена линия ни у кого нет. То есть процесс эксплуатации был выстроен довольно стихийно – каждый оператор делал с линией что-то своё. Это его насторожило.

Наконец он встряхнулся, оглянулся по сторонам и увидел, что Рыскарь внимательно за ним наблюдает.

- Ну? Что думаешь? – Аналитик выглядел заинтересованным.

- Потом. Это сейчас не самое главное.

- Допустим. А что главное?

- Главное – линию запустить. И чтобы опять ремень не порвался. Пока Аватар разбирается с параметрами, пойдём узнаем – что главный механик смог по ремню нарыть? – Саня выглядел очень уверенным и сильным.

- С таким напором нет смысла спорить, - улыбнулся Рыскарь. – Начинаешь напоминать руководителя.

- Спасибо.

Они пошли в сторону производственных офисных помещений.

Главный механик сидел перед ноутбуком и о чём-то очень оживлённо разговаривал по телефону. Он радостно заулыбался пришедшим и помахал рукой, приглашая садиться.

- Да! Да! Супер! Вот прям очень сильно вам буду благодарен! Судьба моя решается! Только на вас надежда! Да! Спасибо! Очень жду!

Роман Витальевич повесил трубку и счастливыми глазами посмотрел на Саню.

- Представляете! Весь рынок перерыли вместе с закупками. Нет таких ремней вообще нигде. Только под заказ из Европы. Но ожидание 2-3 месяца. Я уже совсем отчаялся. Думал – ну всё. Придётся новую работу искать. А тут звоню в фирму какую-то просто по интернету, а мне парень говорит, что на прошлой неделе к ним 2 таких ремня пришли на склад.

- Вот это удача! – Саня был в восторге! – А как быстро сможем привезти?

- Пока не знаю. Менеджер пошёл уточнять. Обещал, что сейчас перезвонит.

- Только нам этот ремень ставить пока нельзя. Надо сначала выяснить причину – почему его рвануло так быстро.

Рыскарь уважительно посмотрел на Саню и одобрительно кивнул.

- Брак производителя, скорее всего, - Роман Витальевич явно приободрился. – Сейчас линию запустим и претензию напишем поставщику.

- Куда? В Европу что ли? – Саня немного рассердился. Ему потихоньку становилось очевидно, что такое отношение механика к поломке недопустимо и может привести к ещё большим проблемам. Нужно было анализировать проблему, находить коренные причины, выстраивать какую-то систему!!! Но не тут-то было… Это было ровно то, о чём говорил Рыскарь – команда не была готова к таким методам работы. Но именно такой подход был жизненно необходим Саниному производству. Теперь он это понимал. Неожиданно ему открылся масштаб тех изменений, которые предстояло совершить. И эти изменения должны были произойти не в производстве, а в головах у людей. Это пугало.

- Мы сейчас с оператором разговаривали, - начал он, беря себя в руки. – По его мнению, линия работать стала хуже. Какая-то беда с параметрами. Аватар с Владом сейчас разбираются.

- Ой. Бухгалтер что ли? Вечно он лезет туда, куда его не просят. Всё ему не так и не эдак. Больше всех жалоб от него, - главный механик отмахнулся от Сани, как от назойливой мухи.

Саня начал закипать. Он уже набрал в грудь побольше воздуха, когда у Романа Витальевича зазвонил телефон.

- О, менеджер звонит этот. По ремням.

Механик снял трубку.

- Да! Да, здравствуйте ещё раз, Алексей! Да, жду, - радостно прокричал он в трубку.

Саня и Рыскарь с нетерпением ждали. Но Роман Витальевич резко помрачнел.

- Жалко. Очень и очень жалко… И совсем ничего нельзя сделать? Ясно. Спасибо!

Он повесил трубку. В кабинете повисла напряжённая тишина.

- Плохие новости, - печально проговорил главный механик.

Продолжение следует…

Читать сначала: https://sanya-davay.ru/

- Стало быть последним камнем ДОМа являются коренные причины? - Саня как будто не слышал. – То есть я должен следить за тем, чтобы коренные причины всегда находились. Иначе будем иметь постоянно рвущиеся ремни.

- Всегда находить коренные причины вы не сможете. Особенно на начальном этапе. Но в целом – да. Ты прав – тебе нужно заставить людей думать правильно. Или лучше сказать «научить думать». Для этого придётся ряд проблем разбирать до коренной причины. А какие-то проблемы просто фиксить и забывать. Времени на всё не хватит всё равно.

- Какие тогда фиксить, а какие анализировать?

- Тут уж, как повезёт, - Рыскарь, казалось, насмехался.

- В смысле «повезёт»?

- Ну ты же большое внимание удаче или неудаче уделяешь. Вон как на обрыв ремня отреагировал. «За что мне такая невезуха?» - Рыскарь передразнил Саню старушечьим голосом.

- А как ещё? В нашем мире всё на удачу завязано. На неё и на знакомства. Только так и добиваются успеха.

- Ну тогда и управлять производством тоже придётся на удачу. И проблемы анализировать тогда не нужно, и план мероприятий писать, и отклонения искать. Всё как-то разрулится само. Правильно?

- Ну не передёргивай. Удача – она основа основ, – Саня явно оживился. Даже забыл про порванный ремень.

Эта тема часто обсуждалась на их с друзьями посиделках, когда затрагивались вопросы карьерного роста, начальства, несправедливости обстоятельств и так далее. Саня накопил достаточное количество аргументов в пользу позиции, что квалификация и упорный труд не имеют значения в современном мире.

- Не передёргиваю. Дело в том, что это принципиальный вопрос, который отличает Клан Растущих от Клана Застывших. Давай посмотрим на твою позицию.

Рыскарь ещё не успел задать вопрос, а Саня уже с готовностью начал излагать.

- Вот смотри. Ты говоришь - удача не при чём.

- Разве я это говорил?

- Ну погоди. Что-то подобное ты имел ввиду… Я мысль закончу. На самом деле, правда заключается в том, что только удача и имеет значение. Всякие там квалификации, тяжёлый труд, цели - очень слабо коррелируют с величиной дохода или успешностью карьеры. И таких примеров миллион.

Дальше Саня начал перечислять примеры:

- своего товарища, который один тянет весь отдел, а его коллеги зарабатывают столько же, сколько и он, ничего при этом не делая.

- коллегу жены, которого не повысили (хотя он самый опытный). А повысили парня, который был другом начальника.

- саму жену, которая работает больше всех, знает значительно больше, но её не повышают, потому что её начальник уйдёт или на пенсию, или его уволят, или его собьёт машина (ничего из этого пока не произошло).

- учителей, врачей, докторов наук, обладающих высокой квалификацией, но имеющих более чем скромный доход.

- своего друга – высококвалифицированного оператора станков ЧПУ, который уже много лет работает на одном месте. А его напарник, с которым они начинали, уже стал начальником участка.

Рыскарь его слушал со скучающим видом. Саня распылялся всё больше и больше. Ему казалось странным, что такие железобетонные аргументы не впечатляют Аналитика.

- Есть исследование, в конце концов. «Талант против удачи: роль случайности в успехе и провале» Алессандро Плучино, в котором он доказывает, что самые талантливые люди практически никогда не достигают успеха. Их всегда обгоняют посредственности, которые оказались более удачливыми. Почитай, если интересно.

- Закончил?

- Закончил.

- Спасибо. А теперь скажи мне - зачем тебе вся эта информация?

- В смысле зачем?

- Ну серьёзно. Зачем тебе всё это? Про коллег, которые не смогли; про друзей, которым не повезло; про исследования итальянцев. Как тебе это помогает в жизни?

- Нууууу. Не знаю, - Саня задумался. Ему всегда казался чрезвычайно важным тот факт, что в жизни всё зависит от удачи, а не от знаний или таланта. Но чем этот факт был так важен, Саня не знал. - Чтобы иметь критическое мышление, наверное. Не поддаваться на уловки разных коучей личностного роста, тренеров и прочих инфоцыган. Иметь свою голову на плечах, так сказать…

- То есть, если я тебе говорю, что твоё управление – это не управление вовсе, а хрень какая-то, и что тебе необходимо круто изменить хотя бы проведение своего ДОМа, ты будешь иметь свою голову и не поддашься на мои уловки?

- Ну нет, конечно. Ты же от меня денег не хочешь. Да и правильные вещи говоришь ведь.

- А если те же самые правильные вещи тебе будут говорить за деньги, то как?

Саня молчал. Его пыл заметно поостыл. Рыскарь внимательно наблюдал за своим подопечным.

- Ну то есть практической пользы особо не находится? Могу предположить, что подобные исследования – это аргументированный способ ещё раз доказать серой массе, что лучше сидеть и не высовываться. Зачем? Всё равно ничего не получится, вас обгонят более удачливые, талант ничего не стоит, в жизни решают только те, у кого связи и т.д.

Однако, ты умеешь ходить, дышать, слышать, видеть, говорить. А кто-то такой возможности не имеет. Тебе не кажется, что ты уже достаточно удачлив?

- Может быть ты и прав…

- Всё это разговоры в пользу бедных, - продолжил Рыскарь. – Ты мне привёл кучу примеров неудач твоих знакомых. Я тебе могу привести кучу примеров, когда люди упорным трудом добивались результата. И что это меняет? Просто всё зависит от твоего круга общения. Если общаешься с неудачниками, то примеры у тебя будут одни, если с победителями, то другие.

- Наверняка, в твоих примерах, если копаться глубже, фактор удачи тоже был. Мы же не знаем всех аспектов, - Саня всё ещё пытался сопротивляться. Получалось уже без огонька.

- Может и был – и что? Это повод сидеть на попе ровно? На самом деле, все подобные разговоры – это про выученную беспомощность, про то, как не входить в человеческую воронку.

- Воронку? – Саня заинтересовался.

- Да, воронку.

1.  На входе (в самом широком её месте) – все твои конкуренты в борьбе за ресурсы.

2.  На втором уровне появляются люди, которых все считают большими профессионалами. Те самые врачи «от Бога», учителя «под которых рожают», учёные «двигающие науку», рабочие «с золотыми руками» и т.д. Их уже значительно меньше.

3.  На третьем уровне уже достаточно обеспеченные люди. Учителя, открывшие свою практику, врачи с мировым именем, операторы, выросшие до управленцев или открывшие свой бизнес, учёные с каналами миллиониками, большие бизнесмены и прочие.

Парадокс заключается в том, что на третий уровень чаще попадают люди из первого эшелона, а не из второго. Но и на втором, и на третьем уровне находятся люди из Клана Растущих. На первом застревает 95% населения – это Клан Застывших.

- И что же их отличает?

- Сущая мелочь. Абсолютно незначительная деталь. Ерунда. Умение что-то делать по-другому. Иначе. Не так, как вчера.

- Ой, да чего в этом сложного? Это каждый может.

- Зря ты так думаешь. Это, как раз, могут единицы. Вот пример твоего ДОМа – ты же не отправил механика коренную причину искать по ремню, не ввёл в оперативку анализ отклонений, не дожал вопрос по проскальзыванию вакуумных полотен. И много чего ещё. Помнишь оператора на линии, который говорил про большой простой из-за направляющих?

- Помню.

- И где задачи по ним? Нет задач. А потому что легко жить прошлым или будущим. Легко рассуждать о том, как могло бы быть (как бы ты оперативку провёл, как бы главному инженеру ответил бы и т.д.) или о том, как ты будешь меняться в будущем (каким крутым начальником станешь). Сложнее всего жить в настоящем. Меняться здесь и сейчас. Т

- Блин. Но на это совсем нет времени!!! – Саня подскочил. – Как всё успеть?

- Да даже, если бы у тебя было время – ничего бы ты не сделал. Потому что ты не умеешь работать по петле обратной связи. А если не умеешь работать по петле обратной связи, то времени у тебя никогда не будет. Это как замкнутый круг.

- Это как?

- Например, есть мнение, что для того, чтобы стать экспертом мирового класса – нужно отработать в профессии 10 000 часов. И это даже не мнение, а научно доказанный факт, вроде как. Почему тогда многие люди работают годами на одной и той же позиции, а у них не только нет перехода на третий уровень, но и профессионалами их не считают?

- Почему?

- Это связано с тем, что долго работать необходимо не просто так, а с петлёй обратной связи. Петля экспертизы. То есть, делать результат своей работы каждый день лучше и лучше в зависимости от того, с чем ты сталкиваешься. Для этого приходится узнавать что-то новое в своей области, пробовать варианты, менять что- в своей работе и т.д. То есть учиться.

- Учиться — это хорошо. Это я люблю. – Саня гордо поднял подбородок.

- Во-первых, не все думают также, как ты. А во-вторых, учиться в твоём возрасте – это не лекции слушать. Это, как раз, делание чего-то иначе, по-другому. Когда нужно менять что-то! Перестраивать процессы и т.д.  Но это уж напрягаться надо, а «мне за это не платят», «у меня договорные отношения с работодателем от и до», «почему я должен… (нужное вставить)». И так далее. Это позиция. Никто не может её осуждать. Это дело каждого. Но специалистом «от Бога» при таких раскладах не стать. Ну может оно и не надо.

- ОК, - задумчиво кивнул Саня. Рыскарь продолжал:

- На втором уровне всё просто – ты сталкиваешься с проблемой в своей профессии, осознаёшь эту проблему, думаешь, как её решить, что-то узнаёшь и решаешь. Поднимая тем самым свою квалификацию.

Сложность лишь в том, что многие или не видят проблем, или не хотят их решать так, чтобы проблема не повторилась. То есть с петлёй обратной связи. Потому что для такого решения нужно что-то менять, а «мне за это не платят» …

Ну и конечно же, в таком варианте – никогда нет времени. Потому что ты делаешь одно и то же. Решаешь одинаковые проблемы, вместо того чтобы загнать их в систему. Твой ремень – красивое тому подтверждение.

- Подтверждение чего?

- Того, что вы сами забираете у себя время. Если разобраться с ремнём сразу, выяснить причины, устранить их на системном уровне – то вам бы не пришлось сейчас за голову хвататься. По факту, потеряете много больше времени, чем потратили бы на анализ. Ну то есть на петлю обратной связи.

- Так. Здесь понятно. А что с третьим уровнем?

- А вот для третьего уровня всё значительно сложнее.

Прежде всего, здесь нет возмущающего воздействия. Нет проблемы. Вот я тебе говорю, что ДОМ твой – говно, а ты даже понять этого не можешь. Потому что не знаешь – как оно должно быть. У тебя нет проблемы, с которой нужно бороться…

- Понимаю, кажется. Как можно бороться с проблемой, если ты не знаешь о её существовании.

- Да, всё так. Это работает и в жизни. Человек не растёт. Разве это проблема? Ходит на работу, есть кот, жена скоро будет. Что ещё надо? А то, что коллега, с которым вместе начинали, уже на 2 ступени выше - так это ему повезло. Или лизать умеет хорошо. Или блатной.

- Во-во, - засмеялся Саня. – Сейчас Падлу на моё место поставят, и будет ровно так, как ты говоришь.

- Тебе то уж грех жаловаться. Тебя на это место первым поставили. Только ты что-то не особо удачей своей воспользовался.

- Ну да.

- А потом будешь друзьям своим рассказывать, как тебя несправедливо подсидели. А ведь могли бы поговорить, выяснить, подсказать, помочь. И прочее… Так?

- Ну может быть и так, - грустно улыбнулся Саня.

- Вернёмся к нашим баранам: но даже, если отсутствие роста воспринимается, как проблема – совершенно не понятно, куда применить петлю обратной связи (Петлю Роста)? Управленческие навыки, маркетинг, личный бренд, продажи, свой бизнес… Поменять работу, профессию, город… Обзавестись знакомыми… Бесконечное пространство вариантов, в каждом из которых ты ни хрена не понимаешь, а значит не знаешь – что делать.

И даже если выбрал какой-то вариант, там открывается огромное количество шагов, правильных из которых единицы, а ошибочных бесконечное множество.

И тут или выбирать метод проб и ошибок, или выбирать наставника. Первый вариант бесплатный и долгий, второй за деньги и не факт, что поможет. Да и в целом, в этой зоне «не факт, что поможет» - становится главным девизом.

И вот здесь появляется та самая удача, которую ты сегодня вспомнил. «Удача приходит к нам в рабочем комбинезоне и с лопатой в руках», как говорил Уинстон Черчилль. Какой-то из твоих шагов поможет тебе оказаться в нужное время и в нужном месте.

А может быть и не поможет. Не факт))))). Но если шагов не делать – не поможет точно.

Вот в этом, собственно, и есть основное отличие Клана Растущих от Клана Застывших. «Людям, решившимся действовать, обыкновенно бывают удачи; напротив, они редко удаются людям, которые только и занимаются тем, что взвешивают и медлят. Геродот, древнегреческий историк».

Люди, достигшие уровня два, на уровень 3 идут неохотно – им есть что терять. И часто переходят в Клан Застывших. А вот те, кому терять нечего, часто прыгаю на уровень 3, минуя уровень 2. Потому что Петля Роста сложнее Петли Экспертизы. Но значительно интереснее.

Эксперту сложно признать, что он чего-то не знает. Он же эксперт. А для Роста – он очень много чего не знает. Поэтому останавливается. Или Застывает.

Но не стоит обольщаться. Таких прыгнувших с уровня 1 на уровень 3 – ещё меньше. Вообще единицы.

Так в каком Клане ты предпочитаешь продолжить свой путь?

- Слушай, у меня друг один есть. Так вот, он вообще ничего не делал, чтобы стать бизнесменом. Просто однажды ему повезло, и он….

Рыскарь не стал дослушивать Саню, встал из-за стола и вышел из переговорки.

Продолжение следует…

Читать сначала: https://sanya-davay.ru/

Сколько учиться: есть базовый курс на 6 месяцев и расширенный — на 8.

1С — язык программирования для работы с продуктами одноименной компании. Он помогает автоматизировать бизнес-процессы и разрабатывать бизнес-ориентированные приложения. В России с 1С работают и большинство компаний, как небольших, так и крупных.

За полгода вы научитесь работать с платформой и писать код на языке 1С, поработаете с отчетами и системой компоновки данных, научитесь создавать механизмы бухгалтерского учета. Вас ждет девять итоговых работ и выпускной проект.

Начать учиться бесплатно>>

Python-разработчик буткемп

Сколько учиться: 4 месяца

Курс включает восемь блоков. Первый и второй — знакомство с Python, остальные — более глубокое погружение в тему. Например, бэкенд на Django, изучение алгоритмов и структуры данных, разбор асинхронностей и нюансов работы с Flask.

Формат буткемп — это интенсивное обучение. Нагрузка в неделю составит около 30 часов, вы можете рассчитывать на поддержку наставников.

Начать учиться бесплатно>>

Системный администратор

Сколько учиться: 6 месяцев

Сисадмин отвечает за исправность информационной инфраструктуры компании. В зоне его ответственности компьютерные системы, сети, серверы, ПО и безопасность данных.

На протяжении всего обучения вы будете знакомиться с Linux, приложениями с открытым исходным кодом, сетевыми протоколами и системами хранения данных.

Начать учиться бесплатно>>

Чем интенсивнее курс, тем быстрее начинается этап поиска работы. В нашем Карьерном центре мы поддерживаем студентов: помогаем оформлять резюме и портфолио, проходить собеседования, предлагаем вакансии и стажировки от 4000+ партнеров. Стартуйте в IT уверенно!