Управление персонала

Можно рассуждать сколько угодно над понятием «мотивация» и как сделать так, чтобы сотрудники были продуктивными, вовлеченными, лояльными и любили свою компанию, как мать родную. Но, в этих всех, приятных для работодателя явлениях, есть несколько НО…

• Не все сотрудники приходят на работу, чтобы любить компанию, некоторые хотят просто заработать денег.

• Не все сотрудники готовы «вкалывать 24/7» во благо компании, а хотят регламентированную работу со стабильными обязанностями и графиком.

• Не все соискатели «достигаторы» и им, собственно, не сильно важно наличие или отсутствие премий, главное стабильный доход и социальные гарантии.

Нет, это не зависит от квалификации, занимаемой должности или компетенций сотрудника, это зависит от личностных особенностей и ведущих потребностей людей.

Выделяют 4 основные мотивационные потребности: безопасность, комфорт, престиж, достижения. У каждого человека может быть ярко выражена одна потребность или несколько, не важно, важно, что мы это понимаем и выстраиваем взаимоотношения опираясь на эти знания.

Потребность в безопасности

Девиз: “Как важно, чтобы все было по закону и правильно!”

На собеседовании уже будут вести себя осторожно, уточняя подробно условия трудовых отношений, вчитываясь в трудовой договор и должностные обязанности.

Внешность часто скромная, сдержанная, не привлекающая к себе лишнего внимания.

Таким сотрудникам важно иметь четко поставленные задачи, они высоко оценят качественные инструкции и правильное оформление документов, им важна поддержка руководителя, наставника или куратора в период адаптации на рабочем месте.

“Безопасники” отлично будут справляться с анализом данных. Работа с законами, документами, таблицами и отчетами - их сильная сторона. Они внимательны, структурны и ответственны. Сотрудников с потребностью в безопасности не сильно обрадует, если их отправят выступать на конференцию. Они не любят публичности, не будут активно проявлять инициативу и громко отстаивать свои предложения на совещаниях.

Потребность в комфорте

Девиз: “Удобство самое важное”.

На собеседованиях такие соискатели не будут напрягаться, будут упрощать, много слов и рассуждений тоже не про них – сразу к сути. Документы прочитают “по диагонали” и, возможно, оценят наличие отдельной кухни с кофейным аппаратом для сотрудников.

Во внешнем виде ценят удобство одежды, натуральные ткани, простоту и понятность в стиле.

Комфорт во всем, от рабочего места до четкой постановки задач, чтобы не читать много объемных документов и разбираться с объемными инструкциями и табличками. Постараются упростить работу, сделать ее более автоматизированной и алгоритмизированной. «Делай раз! Делай два!» — это лучшее, что может быть.

В работе важно,чтобы было им комфортно, оценят эргономичность пространства и рабочего места. Четкость постановки задач, наличие чек-листов и понятных инструкций будут кстати, а отсутствие горящих дедлайнов поможет им максимально качественно справиться с работой.

Николай, которого мы упомянули в самом начале статьи, – как раз имеет потребность в комфорте.

Потребность в престиже

Девиз: “Лучшему – лучшее”.

Уже на собеседовании вы услышите вопросы о возможностях карьерного роста, особых требованиях к своему рабочему пространству и особых договоренностей в трудовых отношениях.

Во внешнем виде вы увидите все трендовые и фирменные вещи, стильные аксессуары и модную прическу. Их номер телефона, скорее всего, будет состоять из набора одинаковых цифр, а номер на машине будет говорить о том, что за рулем “Лучший из лучших”.

Любит личное внимание от вышестоящего руководства, чтобы его представили коллективу и провели экскурсию по офису. О нем должны все знать, а на двери обязательно будет наличие золотой таблички с именем и должностью.

Публичные выступления – это конёк человека с ведущей потребностью в престиже. Налаживание связей, всестороннее информирование, вокруг “свои люди”. Для них важна личная репутация и престижность компании, в которой работает. Стремятся создать что-то уникальное, не такое, как у всех.

Машенька из начала статьи – очень про престиж.

Потребность в достижении

Их Девиз: “К цели любой ценой”

Сотрудник с потребностью в “Достижении” на собеседовании поделится своими дипломами, огромным количеством тренингов, которые он посетил и великолепной карьерной историей.

Внешнем вид: все консервативно и удобно. Ничего не должно отвлекать от достижения целей.

С первых минут будут требовать как можно быстрее приступить к работе, меньше разговоров – больше дел. Для них время – важнейший ресурс, они его ценят в первую очередь. Все выполняют быстро, без лишних уточнений, главное – увидеть стратегии, планы и задачи. Важно, чтобы они понимали полномочия и ресурсы, которыми располагают.

Часто не вникают в тонкости задач, не дослушивают до конца, соответственно, скорость уступает качеству. Нацелены на результат, легкие на подъем, активные и открытые новым знаниям и опыту.

Что делать дальше

✅ Осознать, что транслировать всем свою мотивацию – неэффективно.”Вот если бы я так делал, то руководителем не стал бы!” – запомните, не все хотят быть руководителями. Миллионерами, кстати, тоже не все хотят стать.

✅ Понять и допустить, что у сотрудников мотивация разная. Зная ведущую мотивационную потребность, вы сможете помочь сотруднику выстроить карьерный трек. Сотрудник будет чувствовать себя полезным и “на своем месте”.

✅ Выстроить продуктивную систему поощрения для сотрудников, понимая мотивационную потребность. Материальное вознаграждение, повышения, дополнительные выходные, мерч, который доступен только сотрудникам компании, – тут вариантов множество.

✅ Помогать своей команде развиваться через понимание потребностей каждого, и вы создадите сильную и продуктивную команду.

Всем успехов и помните, что мы разные, но объединяет нас одна цель. ЛЕТИМ-ЛЕТИМ!

Подписывайтесь на наш канал в Телеграме, тут про управление, подбор, обучение и развитие ваших команд без надрыва и лишних нервов.

Благодарим за открытую дверь в мир HR Оксану Афанасьеву.

Современная ресторанная индустрия предъявляет высокие требования к персоналу. Особенно это касается официантов — специалистов, которые ежедневно напрямую взаимодействуют с гостями. Основная задача официанта — не просто принять заказ и подать блюда, но и экологично их продать. А если быть точным: миссия официанта – управлять выбором гостя, причём сделать это тактично, экологично, с учётом интересов и настроения гостя.

Ниже представлен пошаговый план обучения официантов навыкам продаж. Он составлен на основе реальных ситуаций, типичных ошибок и успешных практик.

Как официанту экологично управлять выбором гостя

1. Разбор шаблонных ошибок

Большинство официантов совершают одинаковые ошибки в начале общения с гостем. Например, подходят к столику и сходу спрашивают: «Бронировали?», «Слушаю вас!», «Готовы сделать заказ?». Это создаёт давление, заставляет гостя торопиться и снижает общее впечатление от посещения заведения.

Как правильно: подходим с искренней улыбкой, представляемся, создаём ощущение личного сопровождения и спокойствия: «Добрый вечер! Меня зовут Анна, я буду вашим официантом. Что вы хотите выпить? Что для вас приготовить?»

«Добрый вечер! Меня зовут Анна, я буду вашим официантом. Что вы хотите выпить? Что для вас приготовить?»

Если на улице холодно — можно предложить согревающий чай. В жару — прохладительные напитки. Это ненавязчивый способ экологичной продажи, который показывает заботу.

2. Управление выбором гостя

Не задаём вопрос: «Будете что-нибудь на гарнир?» — гость теряется. Вместо этого — конкретные рекомендации:

«К филе миньон прекрасно подойдёт спаржа на гриле. Попробуете?» (при этом слегка кивните).

Таким образом, официант ведёт гостя, как гид, создавая гастрономический маршрут. Он предлагает, но не навязывает. В результате гость чувствует заботу, комфорт и получает удовольствие от сервиса.

3. Психология продаж в ресторане

Навык продаж — это не манипуляция, а умение предложить лучшее, исходя из потребностей гостя. После выбора блюда можно уточнить, хочет ли гость что-то дополнительно — но не прямым вопросом, а рекомендацией.

Помните: предложения, сервис, продажи, обещания — всегда начинаются от гостя, от его настроения, цели визита, пожеланий. Важно общаться, предлагать и говорить именно на языке гостя. При этом каждый сценарий разный — как и сами гости.

Совет простой: задаём правильные открытые вопросы — и гости нам сами всё расскажут. Секрет в том, что гости становятся постоянными, когда гость говорит больше, чем официант. Задавайте вопросы открытые, экологично, исходя из желания помочь, — и гости сами всё расскажут.

Если гость заказывает вино — официант предлагает к нему идеальные закуски. Если выбрал стейк — гарнир и соответствующий соус. Всё строится на мягком ведении и умении слышать.

4. Внешний вид и профессионализм

Гость воспринимает официанта как «лицо ресторана». Поэтому внешний вид — ключевой элемент доверия. Неопрятный, уставший, невыспавшийся сотрудник способен испортить всё впечатление. Обязательно:

• чистая выглаженная форма;

• аккуратная причёска;

• свежий внешний вид.

Кроме того, знание меню, вежливость и чувство меры в общении формируют высокий профессионализм.

Важно не просто зубрить меню, а именно аппетитно рассказывать про блюда. Тут помогут прилагательные: аппетитный, ароматный, хрустящий, популярный.

5. Ключевые качества успешного официанта

• Насмотренность — важен не только опыт работы, но и жизненный; знания из разных сфер помогут в этом.

• Терпение — гость может долго выбирать или задавать много вопросов.

• Психология — умение общаться с разными людьми, даже в нестандартных ситуациях.

• Решение конфликтов — сохраняем спокойствие, не даём гостю испортить вечер другим.

• Творческий подход — оригинальная рекомендация или тёплая шутка — отличный способ заработать чаевые.

• Физическая выносливость — за смену — десятки километров и часы без отдыха.

6. Как повысить размер чаевых

Семь простых правил:

1. Улыбайтесь и будьте дружелюбны.

2. Проявляйте внимание.

3. Работайте профессионально.

4. Изучите меню.

5. Не будьте навязчивы.

6. Будьте гибкими к разным типам гостей.

7. Следите за внешним видом.

Эти принципы — основа лояльности гостей и финансовой эффективности официанта.

7. Soft skills официанта: 5 базовых навыков

1. Сила — умение влиять и запоминаться, но с уважением к гостям и коллегам.

2. Контроль — самоорганизация, управление временем и эмоциями.

3. Жар — одержимость работой, желание развиваться.

4. Преданность — лояльность к заведению, умение работать в команде.

5. Коммуникация и чувство юмора — открытость, грамотная речь, эрудиция.

В совокупности эти soft skills делают официанта не просто сотрудником, а ключевым элементом атмосферы заведения.

Искренность и искреннее желание помочь — фундамент гостеприимного сервиса.

Обучение официантов продажам — про искреннюю заботу и грамотное сопровождение гостя. Такой подход создаёт лояльность, увеличивает средний чек и формирует репутацию заведения как тёплого и профессионального места, куда хочется возвращаться.

Именно такие официанты становятся магнитом, притягивающим гостей. Именно такие команды делают ресторан успешным.

Узнать о программе обучения и выездных тренингов для вашей команды

📲 Написать в Телеграм https://t.me/Artemservisovhoreca

— Когда вы меня нанимали, вы не формулировали никакого конкретного результата. Ни по срокам. Ни по объёму. Ни по качеству. Тогда объясните: как вы сейчас понимаете, что я не справляюсь? С чем вы это сравниваете? Вы говорите, стало хуже — хуже относительно чего? У нас в компании никогда не было описано, что считается нормой, что считается сбоем, а что — провалом. И всё, что вы сейчас чувствуете, — это не система. Это ощущение.

Он говорил спокойно. Без упрёков. Но в голове как будто стукнуло.

— Подожди. Мы же работаем. Заказы идут. Деньги есть. Что значит — нет результата?

— Результат есть, — не меняя интонации, ответил он. — Просто он… разный. У каждого. У кого-то в срок, но с ошибками. У кого-то идеально, но поздно. У кого-то — как получилось. Потому что никто не сказал, какой результат нужен мне — как директору. Что именно мне нужно получать, чтобы управлять. А люди? Им тоже никто не сказал. Они сами решили. Кто как понял. Кто как привык. Кто как захотел. И каждый теперь выдаёт “свой” результат. Только они не складываются вместе. Потому что никто не сказал, чего на самом деле хочет владелец бизнеса. Что именно он считает результатом.

Он достал лист. Простая таблица. В одной колонке — отделы: продажи, логистика, склад, производство. Остальные ячейки — пустые.

— Это то, что должно было быть заполнено. Что именно должен выдавать каждый отдел — в каком виде, с каким качеством, в какие сроки. Кто принимает результат. Кто его использует дальше.

Я молчал.

Он продолжил:

— У нас этого нет. Мы ставим задачи, раздаём поручения. А в итоге получаем то, что получилось. Кто-то угадывает. Кто-то нет. Кто-то делает, как удобно. А если что-то пошло не так — все просто ждут, пока вы вмешаетесь. Потому что никто не знает, что должно было получиться.

Я смотрел на лист. Всё знакомо. Эти люди — я сам их назначал. Некоторые — по десять лет со мной. Я ни разу не сказал им: «ты отвечаешь за это», «результат — такой». Я говорил: «занимайся складом», «разберись с логистикой», «оформи отгрузку». И всё. Остальное — додумывали сами.

— Если нет результата, нет и ответственности, — сказал Вячеслав. — Люди заняты. Работают. Но в итоге — каждый работает как умеет. А когда всё валится — никто не виноват. Потому что никто не знал, как должно было быть. А если ты не знаешь, чего должен добиться — ты не управляешь. Ты просто реагируешь.

Я хотел что-то сказать. Оправдаться. Но не смог. Потому что знал — он прав. Это не его придирки. Это мой бардак. Просто теперь он всплыл. Оголился.

— Я как директор отвечаю за общий результат. Но если внизу нет результата как категории — мне не из чего его собрать. Я не могу из фрагментов, которые никто не называет итогом, сложить внятную картину. У меня даже нет точки, откуда можно выстраивать управление.

Мы замолчали.

Я перебирал в голове: когда кто-то из руководителей чётко сказал, за какой результат отвечает? В каком виде он должен быть? По каким критериям принимается? Никогда. Мы говорим о планах. О загрузке. О сроках. Но не об итогах.

— Что ты предлагаешь? — спросил я.

— Начать с результата. Один для всей компании. Потом — разложить его по уровням. Кто за что. Кто кому передаёт. Кто принимает. Кто несёт ответственность. Тогда можно будет управлять. Пока нет результата — управлять нечем.

Он сделал паузу.

— Сейчас у нас система, где результат возникает случайно. Потому что никто его не формулировал. Люди делают, что могут. А когда не могут — не делают. Потому что никто не сказал, что должно быть.

И вот тут меня накрыло. Не злость, не страх, не стыд — просто глухое, ясное понимание: я сам создал эту систему, в которой все работают как умеют, а потом я с них же и спрашиваю. Я жду результата, требую, чтобы его передали мне наверх, но никогда не описал, каким он должен быть. Никому. Ни им, ни себе. А теперь удивляюсь, что никто не знает, как он должен выглядеть. Конечно не знает. Я сам в этом виноват.

— Ну и второе - система которая мне досталась. Наши руководители и исполнители.

— Посмотрите, как в армии, — сказал Вячеслав. — Сержант — отделение, до десяти человек. Лейтенант — взвод, в нем три отделения с тремя сержантами. Майор — рота. И никто не даёт сержанту взвод, пока тот не научился управлять своим отделением. А у нас? Мы берём человека, не зная, умеет ли он руководить даже пятью людьми — и даём ему двадцать. Или сразу пятьдесят. Он вчера ещё сам исполнял задачи. Сегодня — уже начальник. Без подготовки, без переходного этапа, без опыта управления хотя бы небольшой командой. Он не понимает, что от него требуется, с чего начинать и как строить взаимодействие. Он не знает, как добиваться результата — потому что его никто этому не учил. У него нет опоры, нет инструментария, нет даже базового представления о своей новой роли. Он избегает решений, оттягивает задачи, теряется в ситуации. И тогда всё начинает сыпаться — сверху вниз. Потому что на каждом уровне стоят такие же неподготовленные начальники. Мы назначаем руководителями не тех, кто умеет управлять, а тех, кто просто давно работает. Или тех, кто громче всех говорит. И потом получаем результат — «как получится».

Что получилось — то и получилось. Потому что никто не знал, что должно было получиться.

В данной статье постараюсь внести ясность и разобрать, почему так происходит. Начнем пожалуй с постановки вопросов:

1. Аварии и инциденты зависят от ошибок персонала?

2. «Человеческий фактор» зависит от уровня подготовки персонала?

3. Вероятности ошибок на тренажере равна вероятности ошибок в реальных условиях?

4. Как получить положительный и отрицательный перенос навыков при обучении на тренажерах на условия реальной работы?

Да, еще нужно договорится о терминах:

Тренажер в данной статье определяется как техническое средство профессиональной подготовки обучаемого, предназначенное для формирования и совершенствования у обучаемых профессиональных навыков и умений, необходимых им для управления материальным объектом путем многократного выполнения обучаемыми действий, свойственных управлению реальным объектом.

Под ошибкой персонала предлагается один из нескольких взаимодополняющих вариантов трактовок:

«Ошибка — это результат действия, совершенного неточно или неправильно, вопреки плану. В случае ошибки результат, который уже получен, не соответствует намеченному или заданному, требуемому. Ошибка — это факт практики.».

«Ошибка человека определяется как невыполнение поставленной задачи (или выполнение запрещенного действия), которое может явится причиной повреждения оборудования или имущества либо нарушения нормального хода запланированных операция»

«Надежность работы человека определяется как вероятность успешного выполнения им работы или поставленной задачи на заданном этапе функционирования системы в течении заданного интервала времени при определенных требованиях к качеству выполнения работы»

С первым вопросом (Аварии и инциденты зависят от ошибок персонала?) все достаточно очевидно - множество исследований доказывают прямую зависимость, например по данным Ростехнадзора и U.S. Chemical and Hazard Investigation Board (CSB) доля человеческого фактора в убытках составляет от 35% до 70%. Вопрос закрыт.

Ответ на второй («Человеческий фактор» зависит от уровня подготовки персонала?) также можно увидеть в, например, отчетах комиссий Ростехнадзора относительно причин аварий и инцидентов:

• Слабые знания персонала относительно требований безопасности ведения работ,

• Недостаточная подготовленность (психологическая и квалификационная) персонала;

• Недостаточная эффективность обучения и инструктажа персонала по вопросам безопасности;

• Несогласованные и ошибочные действия персонала в условиях чрезвычайной ситуации;

• Неправильные действия обслуживающего персонала по ведению технологического процесса.;

• Ошибки персонала при проведении необходимых измерений.

• Несвоевременное обнаружение предаварийной ситуации при наличии характерных признаков.

• Несвоевременное принятие мер по устранению аварии.

• Нарушение технологии и регламента выполнения работ.

• Не предусмотрены мероприятия для ликвидации возможных аварий.

• Низкая технологическая дисциплина;

• Неосторожные или несанкционированные действия при выполнении работ;

• Ненадлежащее проведение инструктажа и т. д.

А вот с вопросом № 3 (Вероятности ошибок на тренажере равна вероятности ошибок в реальных условиях?) все немного сложнее. Простой ответ есть - да, если тренажер идентичен реальной системе и нет, если тренажер не имеет с реальной работой ничего общего. Но что такое - "Идентичность"?

Давайте немного поговорим про идентичность моделируемой среды. Идентичная реальной система – это система, обеспечивающая генерацию модели реальной в соответствии с математической моделью этой реальной системы при помощи программных или аппаратных средств. Идентичность имитируемой системы … это идентичность подачи на основные каналы восприятия пользователя программно- или аппаратно- управляемых воздействий и реалистичной реакции моделируемой среды на производимые пользователями действия.

Обратите внимание на "генерацию модели реальной в соответствии с математической моделью этой реальной системы при помощи программных или аппаратных средств".

В случае отличия имитатора от реальной системы изменяется эффективность не только обучения, но и главным образом эффективность переноса (обучаемый может «научиться» работе на имитаторе, но не на реальном объекте), существует вероятность отрицательного переноса навыков на условия реальной работы, т. е. человек будет делать ошибки, будучи точно уверенным что так как раз и правильно (Справедливо для операционного и для предметного обучения).

Вот наша первая «зацепка» — адекватная и универсальная математическая модель, как основа тренажера. А ведь как раз тренажеры, где нет этой самой модели (или одна формула из школьного учебника физика за 7й класс, остальное сплошные условные переходы типа «повернул рычаг» — «обороты 1000» — «повернул еще раз» — «Обороты ноль») и вызывали разочарование и печальный опыт специалистов в области обучения персонала.

Теперь давайте перейдем сразу к вопросу о том, как получить отрицательный перенос навыков при обучении на тренажерах на условия реальной работы, т.е. о том как сделать неэффективный или даже опасный тренажер, а потом ответим на вопрос получить положительный перенос и таким образом сделать эффективный и полезный тренажер.

Тут недавно задали мне супер вопрос - а как сделать тренажер с отрицательной эффективностью, максимально отрицательной...... аж задумался. По факту я знаю как сделать неэффективный тренажер, более того сделал таких немало (по молодости думал что эффективные, мудрость появилась позже)), знаю как сделать эффективный, и также делал таких немало... и даже эксплуатируем и те и эти тренажеры в своем учебном центре..... но вот чтобы максимально вредный, тут я задумался, прям сильно....

Дал следующий ответ.... Главное - это не быть специалистом в предметной области, желательно быть ортодоксальным методологом или экономистом или поэтом, т.е. вообще ничего не знать из предметной области тренажера..... ни одного спеца из предметной области в команде... это для начала. Затем нужно убрать математическую модель (или заменить примитивной логикой, дабы все-таки типа модель "была") и многопользовательский режим, это сделает эффективность уже точно нулевой, но еще не отрицательной..... затем нужно взять VR и криво отрисовать модели (например под видом снижения количества полигонов и ненужных деталей), желательно криво ими еще и управлять (лучше всего использовать стандартные компоненты, там все идеально криво) + использовать закрытую архитектуру и шкалу оценки от 1 до 5, желательно максимально оторванный от реальности сценарий (лучше всего прям повторять регламент без вникания и осознания) и главное не смотреть успешные практики и рекомендации, а по максимуму делать велосипеды.... вот так я ответил). На рисунке изобразил вот так:

Ну вот как-то так. Теперь по порядку. Начнем с того, что очень часто разработчики «тренажеров» не имеют своего специалиста в предметной области. Это плохо, очень плохо. Мнение что «Преподаватель не обязан знать предмет, он обязан учить», попытка использования в тренажерах для хард‑навыков опыт и подходы из «софтов» конечно убивают любую эффективность тренажеров создаваемых такими командами на корню.

Специалисты из «игровой» сферы, также не являющиеся специалистами в предметной области тренажера, естественно, рисуют красиво, но не точно, не правильно. Когда таких спрашиваешь, например, про «расположение объектов к геокоординатам, рельефу, розу ветров, климату», получаешь как правило ответ «да зачем это все»?

Ответим так:

И так:

И так:

И так:

И так

Отдельно еще стоит обратить внимание на то, что в большинстве плохих "тренажеров" обучаемый - супер герой без усталости с суперсилой и скоростью. В реальности же конечно человек устает, очки запотевают, задвижку открыть не так легко и не так быстро и т.д.

Еще отмечу что очень не любят делать у нас копии щитов управления и подобные вещи, ну очень не любят. Вопрос почему тоже понятен, посмотреть на YouTube как сделать VR приложение за 15 минут и начать делать "настоящие тренажеры" и сделать реально качественный продукт - две большие разницы)

Использование перчаток в "VR-тренажерах" тоже редкость, почему-то создателям проще крутить задвижки и нажимать кнопки в VR-пространстве зажимая в руках джойстики, что абсолютно не естественно. Хотя с перчатками проблем нет никаких, мы делали и делаем...

Ну и самое главное - конечно математические модели. Они должны быть в тренажерах, естественно, как и интерфейсы оператора, как и вся АСУиТП.

Но в тренажерах (которые вызывали разочарование и отрицательный опыт у учебных центров) их нет. От слова "совсем". Надо признать, что у уважаемых нами коллег, давно работающих в сфере энергетики, ВПК, навигации и многих других областях конечно все хорошо и с математическими моделями и с АСУТП.... но вот у "современных и супер эффективных" с этим все совсем плохо.

Как правило современные математические модели должны не просто быть в тренажерах, но и должны иметь (для нефти и газа например) точный контроль фазовых состояний веществ во всех элементах модели технологической схемы, универсальные математические модели оборудования ( Запорно-регулирующая арматура, Пласты-Скважины, Печи, Обратные , клапаны, Динамические насосы и компрессоры, Объемные насосы и компрессоры
Теплообменники, электродегидраторы, Подогреватели, сепараторы, СППК, факельная система, РВС, Измерительные приборы (манометры, термометры, расходомеры…), иметь высокую точность предоставления компонентного состава нефти и попутного газа (Фракционный состав нефти от C1 до С40+, Метан CH4, Этан C2H6, Пропан C3H8,
И‑Бутан iC4H10, Бутан C4H10, И‑Пентаны iC5H12 Пентан C5H12, И‑Гексаны Гексан C6H14, И‑Гептаны, Бензол C6H6, Гептан C7H16 и т. д.)
…

Современные редакторы математической модели, применяемые в тренажерах, должны, на наш взгляд, иметь и более продвинутые технологии расчета, такие как LBM и комбинированные итерационные численные методы, а не ограничиваться системами линейных и диф. уравнений.

И конечно полная имитация АСУТП - без нее никак)

Закрытая архитектура - плохо для заказчика, он не может совместно использовать тренажеры разных разработчиков и т.д.

Ну и в заключение про аналитику. Я писал на HABR про то «почему оценка это плохо», да, плохо. Термин «человеческий фактор» обычно связывают с ошибками человека, а также с его психофизиологическими и психологическими ограничениями. Несмотря на кажущуюся простоту, во многих случаях достаточно трудно определить причину ошибки – человек или обстоятельства, например, в условиях стресса или действия сторонних раздражителей, при снижении ресурса организма (усталости), при ошибочных показаниях приборов (неисправности). В приведенной ситуации, переход от правильных решений или действий к ошибочным перестает иметь четко выраженные границы, т.е. во многих случаях, вопрос «кто виноват?», сам человек и обстоятельства может не иметь простого ответа.

Вот такие мысли к вопросу о тренажерной подготовке у меня появились. Спасибо за внимание.

Генерация: тексты, идеи, ответы на вопросы

С помощью мощной языковой модели Яндекса вы можете создавать тексты разных стилей и форматов, писать код, выполнять задания по математике и решать другие задачи. Она объяснит сложное простыми словами, поможет разобраться в новой теме и подскажет идею. А если подключить функцию поиска, модель будет использовать не только свои знания, но и информацию из интернета — вы сможете узнать, на основе каких источников составлен ответ.

Раньше эта языковая модель была доступна только по подписке, теперь она открыта для всех — причём в улучшенной версии. Обновлённая версия полнее отвечает на вопросы, больше знает о мире, а случаев, когда она уходит от ответа, стало почти на треть меньше. В момент пиковой нагрузки вместо мощной модели может отвечать её облегчённая версия, что будет отражено в интерфейсе.

Режим рассуждений

В этом режиме нейросеть Алиса пошагово решает задачу: прежде чем ответить на вопрос, она выстраивает логическую цепочку рассуждений. Следить за ходом её мысли можно в реальном времени. Вы сможете понять, как нейросеть рассуждает и почему делает именно такие выводы. А заодно — взять на заметку её подход.

Генерация изображений

В чате с Алисой теперь вы можете генерировать сколько угодно картинок. Изображение легко скачать, чтобы использовать в соцсетях или презентации. Функция работает на базе обновлённой модели YandexART. По сравнению с предыдущей версией она создаёт изображения более высокого качества и с меньшим числом дефектов.

Работа с файлами

Загружайте в чат с Алисой текстовые файлы в форматах pdf, txt, doc и docх. Нейросеть сумеет ответить на вопросы по их содержанию, проанализировать данные или сделать сжатый пересказ. Например, вы можете загрузить в чат файл с ответами респондентов, чтобы Алиса подготовила по ним отчёт. Или дать нейросети научную статью, чтобы она сделала конспект или глоссарий.

Персонализированное общение с Алисой — в опции «Про»

Опция «Про» получила ещё одно важное обновление. Теперь подписчикам доступна функция персонализированного общения с Алисой. Нейросеть будет учитывать, что раньше сообщал о себе пользователь в диалогах: например, чем он увлекается, какую кухню любит, как зовут его собаку. Чтобы получать персонализированные ответы, нужно авторизоваться в Яндексе или познакомиться с нейросетью на умной колонке или ТВ Станции. Для этого достаточно сказать: «Алиса, давай познакомимся».

Использовать новые бесплатные возможности вы можете в чате на https://alice.yandex.ru, на главной странице Яндекса, в приложениях Алиса и Яндекс, а также в Яндекс Браузере для Android (чуть позже нейросеть появится в десктопном Браузере и версии для iOS). Будем рады вашим отзывам!