Итак, после первой части возникло несколько вопросов про P&L. Сейчас попробую на них ответить. Но обо всём по порядку.
Эта часть серьёзная - про финансы, бюджеты и стратегии. Но я постарался сделать её максимально угарной.
Как я уже говорил, всё начинается с бюджета. Где-нибудь в сентябре–октябре начинается священное действо — танцы с бубнами и возня вокруг стратегии и планов на следующий год.
Собственник (или совет директоров) с лицом Будды выходит к пастве и задаёт вектор - общие направления и цели. Или не выходит, а просто шлёт Моисея с 10 заповедями или письмо в Outlook’е. Например: «Рост EBITDA на 40% к прошлому году».
Ты такой: «Серьёзно?! То есть в этом году мы в носу ковыряли и не дорабатывали на 40%? Мы же уже выжали всё. Даже берёзовый сок из начальника производства!» Но киваешь и делаешь вид, что да… потенциал ещё ого-го. А как? Он тебя породил, он тебя и уволит…
Короче, задачи, как вы поняли, обычно появляются ни хрена не тривиальные.
И вот садятся несчастные директора со своими командами и начинают репу чесать – что с этим можно сделать?
А сделать, в общем-то, можно не так уж и много:
1. увеличить продажи имеющимся клиентам
(На деле — не всё так просто. У клиентов бывают лимиты на объёмы закупок у одного поставщика. Да и конкуренты тоже не спят - играют на том же поле и теми же приёмами.)
2. отжимать долю рынка у конкурентов.
Звучит бодро: «Завоюем рынок!»
А на практике — как занять лежак в Геленджике: народу море, все с полотенцами, и в бой идут и бабушки, и дети.
Для этого нужно качать базовый сервис (сроки и качество) - но над этим и так каждый день все работают (якобы). Плюс, демпинг - но на этом EBITDу не вырастишь, как вы понимаете (упадёт и заплачет).
3. поднимать цены, добавляя экстра-сервис и формируя новые ценностные предложения.
В идеале - чтобы и клиент сказал: «Вау!», и конкурент в слезах ушёл в закат.
То есть объяснить, что вы теперь не просто завод, а «экосистема с заботой, как у мамы дома».
(Но вы-то знаете, что у мамы дома всё держится на скотче и вкусных свиных котлетках.)
4. входить в новые продукты и рынки.
Типа «а давайте теперь делать дроны!»
5. При этом, нужно не забывать о марже.
То есть работать не только с ценами на ГП (которые рынок особо не даст поднять), но и с затратами:
- переменные — сырьё, упаковка, расходники и т.д;
- постоянные — повышать производительность, чтобы больше делать тем же составом.
Другими словами, и сырьё дешевле, и производительность выше, и чтобы при этом рабочие не ушли в монастырь от переутомления.
Вот из этих букв «Ж», «О», «П» и «А» нужно собрать слово «СЧАСТЬЕ», а получается почему-то слово «СТРАТЕГИЯ».
Так и появляются стратегические цели предприятия. Насколько увеличить продажи, сократить сроки офферов, ускорить поставки, повысить производительность, купить оборудование, уволить Кунислава из логистики (ну пожалуйста!) и т.д.
Под это всё нужны ресурсы: люди, площади, станки, техника, услуги психотерапевта для HR и главного механика - ну, обычное дело.
Всё это складывается в фин.модель, делают ТЭО, выводится EBITDA — помесячно и на год.
Конечно же, на неё без слёз не взглянешь. Помимо новых хотелок, есть ещё старые долги: крышу латать, раздевалки чинить, канализацию раскопать, ППРы делать, зарплаты поднимать… Жизнь, в общем.
Ну и начинаются игры в кальмара в цифры. Магия, одним словом. Что-то режется, где-то маржу поднимают, где-то продажи добавляют – до тех пор, пока не получится целевая EBITDA.
Потом идут защиты бюджетов. Это как КВН, только без шуток и с угрозой увольнения.
Всего пара заходов и душераздирающих презентаций - и в добрый путь. С закрытыми глазами и надеждой, что всё это реально можно реализовать.
Дальше на основе стратегии и утверждённого бюджета строятся программы развития по отделам.
Кому что сделать, кого нанять, чему обучить, сколько молебнов заказать — чтобы достичь того, что директор пообещал совету директоров.
Как говорил один из персонажей в Дне Радио: «Я отмазался, теперь ваша очередь…»
Шутка, конечно же. Директору нужно все эти программы тоже принимать, корректировать, усиливать и контролировать. Иначе ничего не взлетит...
И вот все планы написаны, все цифры подбиты – начинается новый год.
И вот здесь можно уже говорить про P&L – шоу (не путать с БДСМ-шоу! Хотя…).
Он же - отчёт о прибылях и убытках.
По сути – это оперативный бюджет на каждый месяц. Его план и его факт.
Как говориться: «В теории: теория и практика – это одно и то же. А на практике - нет».
Конечно же, всё пойдёт не так, как запланировано. Как говорил наш знаменитый Тайити (славься имя его) Оно: «Нет ничего важнее планирования, хотя ваши планы – это полная хрень».
Но бюджет, а потом и P&L – это как маяк в тумане. Вектор. Он не спасёт, но поможет не свернуть совсем не туда.
В конце каждого месяца формируется прогноз на следующий.
Сколько продадим? С какой маржой? Что произведём? Что потратим? Сколько заработаем?
И особая строка — «Шеф, всё пропало».
Прогноз показывает – как далеко мы находимся от бюджета. На этом этапе есть последний шанс что-то предпринять и скорректировать. Результат находит отражение в прогнозном P&L.
В общем, P&L построили. Осталось построить реальность под него: все входят в новый месяц и начинают пытаться сделать то, что запланировано. Плюс, реализовывают свои программы развития, амбиции и творческий потенциал.
По результатам месяца — в P&L вносится факт, анализируются отклонения:
Что пошло не так? Почему? Кто виноват? (спойлер: все)
Руководители готовят отчёты под заголовком: «Что у нас пошло не так и почему я всё равно молодец», защищают у директора.
Себестоимость есть, прибыли нет, настроение рабочее.
И все вместе думают, что делать. А делать всегда есть что, можете не сомневаться.
И так — по кругу. Год за годом. Цикл кармы завода.
Но чтобы результаты не были сюрпризами и не накрывали, как грипп в середине марта, есть ежедневные и еженедельные срезы. Это как градусник в заднице у завода — показывает: уже пора паниковать или пока можно дожить до пятницы.
Но об этом тогда в следующий раз. Как и то, за что трахают директоров заводов. (Сюрприз!!! Да, их тоже трахают. И ещё как...)
Всё описанное выше не всегда работает в полной мере и в полную эффективность. Где-то обкашляли на словах, где-то договорились, где-то оперативно порешали. Но общий вектор, думаю, понятен.
Пишите – не стало ли повествование слишком занудным? А то я волнуюсь))))
Ну и дайте знать – как у вас?
