Джоко Виллинк — бывший морской котик, Navy SEAL называется. Это очень элитное подзразделение, на их обучение и тренировки США тратит невероятное количество бабла. Особенное внимание уделяется лидерству.
Виллинк — как раз лидер, который командовал несколькими отрядами. После отставки он написал книгу "Extreme Ownership", где описал концепт экстремальной ответственности, который теперь применяют менеджеры во многих ИТ компаниях.
Лидер, и только лидер определяет успех или провал операции, считает Виллинк. В реалиях боевых действий "провал" означает не только потерю премии из-за провала KPI — в реалиях морских котиков провал это некоторым образом страшнее. Например, плохое лидерство привело к дружественному огню, в ходе которого пострадали союзники и члены его отряда.
Согласитесь: дружественный огонь — это совсем не по-дружески!
Поэтому для Виллинка было критично выявлять плохих лидеров и либо делать из них хороших, либо отстранять от лидерской роли.
Вот какие признаки плохого лидера определяет Виллинк.
Виллинк употребляет термин "bark orders" — когда вместо спокойного тона, вы бувально рычите на своих людей.
Если вам приходится рычать, чтобы отдать приказ — вы уже облажались. Если вас не слушают и вам приходится повышать голос и давить на людей, это не просто плохой знак, это огромный красный флаг.
В мире ИТ я знаю руководителей, которые так себя ведут. Их не любят.
2 — Не доносит конечную цель
Рычать на людей приходится из-за того, что плохой лидер не донес до них конечную цель. Если бойцы не знают, как должен выглядеть итоговый результат, они теряются и лидеру приходится рычать.
В ИТ это частая история. Приходит руководитель, очень смутно описывает что надо сделать и уходит. Приходит через пару недель и понимает, что результат вообще не соответствует его ожиданиям. Что он начинает делать? Он начинает гавкать на сотрудников!
Всегда убеждайтесь, что вы нарисовали у каждого члена команды правильную картину конечного результата. Не просто доносите цель — убеждайтесь, спрашивайте и проверяйте, что вас поняли правильно!
3 — Не создает правильных прецедентов
Допустим, ваш сотрудник на общей встрече предложил решение проблемы. Плохое решение. Очевидно плохое, потому что вы готовы по полочкам разложить, почему он не прав.
Если вы начнете сразу объяснять ему, что он не прав, вы создадите плохой прецедент: инициатива в вашей команде ведет к тому, что инициатора публично поставят на место. В следующий раз он промолчит. Ваши сотрудники будут пассивными и вам придется на них рычать!
Если вы начнете задавать наводящие вопросы и поможете человеку самому разобраться, почему решение не ок, вы тоже создадите прецедент. Хороший прецедент — ведь инициатива помогла человеку самому разобраться в вопросе и стать чуточку экспертнее. В следующий раз он предложит лучшее решение.
Хороший лидер создает хорошие прецеденты. Плохой — плохие.
Лидер, который не доносит целей и не дает проявлять инициативу в итоге вырастит пассивную команду. Они будут следовать за лидером — правда, иногда лидеру придется нарычать на команду, чтобы сдвинуть их с места.
В итоге все сводится к одному: плохой лидер — тот, кто из-за своего эго не может позволить людям вокруг проявлять инициативу, принимать решения и расти.
Что скажете? Согласны с Виллинком, или его армейские принципы в ИТ неприменимы? Расскажите в комментариях :)
Если вы хотите почитать еще больше подобного, в моем ТГ-канале такие тексты копились два года :)
