Зарплата + Управление

Многие в ответных постах на эту волну писали про низкую зп. И тут надо бы добавить сухих цифр. Предположим, что речь идёт о красной сети продуктовиков с замечательным названием Магнит. Из открытых источников видим ЧИСТУЮ ПРИБЫЛЬ (это которая уже после всех затрат на аренды, зарплаты, закуп товара и прочее, идёт в руки акционерам, распределяется на какие то блага для компании, развитие, открытие новых магазинов и прочее) 58,6 млрд рублей. МИЛЛИАРДОВ РУБЛЕЙ подчеркиваю. Только за один 23 год. На лицо явно неадекватное распределение ресурсов топ менеджментом. Вместо того чтобы повысить ЗП, сделать реально высокую ЗП у товароведов, администраторов, директоров и нормальную ЗП у линейного персонала, с перспективой удержания на рабочих местах людей с каким никаким управленческим опытом, и удержания на местах линейного персонала, мы видим набивание баблом карманов акционеров.

Другой момент, уже сложнее посчитать, и врятли он есть в открытом доступе - это процент затрат на ФОТ (фонд оплаты труда) по отношению к валовке, но зуб даю, что там не выше 4-5%. При общемировой норме в развитых странах 7-10%. Перераспределите эту чистую прибыль хотя бы до 7% на ФОТ и вуаля, ЗП товароведа, администратора и линейного повышается на 30-40%, а это уже не 60-80 килорублей, а 90-110 килорублей у линейщика в ценах Москвы. Да, ЧП выйдет уже не 58,6 млрд, а на вскидку раза в 2 меньше, но вопрос, куда уже больше этих Магнитов открывать?? Работать там уже некому. А этой ЧП хватит и на обновление оборудования, и развития, и оплаты дивидендов акционерам.

По сути надо менять глобальную стратегию с захвата территории новыми магазинами, на захват персонала, повышения сервиса, качества обслуживания, качества продуктов, тем самым захватывая рынок. Как это происходит в развитых странах.

Можете мне перечить, указывая, что это разгонит инфляцию, что это путь в один конец, что это безумные затраты для компании, что остальные компании так же поднимут ЗП и получится всё то же самое на рынке труда что сейчас. Однако я возражу - с такой ЧП вы можете это себе позволить более чем, однако надо менять глобальную стратегию на удержание персонала и повышение сервиса. Россия уже давным давно не рынок 3его сорта и развивающаяся страна, где старые методы прокатывают, нет! Перенимайте методы управления и распределения ресурсов и ЗП с Японии, Европы, Кореи, США, с развитых экономик. Там другие стратегии используются в управлении, а не наши стратегии 90-00ых лишь бы быстро что то открыть, развить и продать или срубить бабла по быстрому. Там игру играют вдолгую, планируя на десятки лет вперёд, вот и пора перестраиваться.

Оптимизация зарплат вредна бизнесу в долгосрочной перспективе. Об этом была целая серия моих текстов ранее. Но как же платить сотрудникам больше и при этом больше зарабатывать бизнесу? Об этом и поговорим сегодня

Давайте сперва рассмотрим характерную для большинства случаев оптимизации зарплат и ФОТ гипотетическую ситуацию, в которой на всякий случай изменены все имена, потому все совпадения случайны. Некий олигарх по имени Михаил Переделкин воспользовался благоприятной экономической ситуацией и выкупил у британца Адама Кузнецова булавочную фабрику. И прилетел изучать эту небольшую, но некогда очень прибыльную компанию. Его анализ быстро показал: экономика сходится в ноль. Но если сократить расходы процентов на 10-15, можно даже хорошо получать прибыль, благо что и маркетологи готовы всё продать.

Михаил пошёл смотреть, что происходит на производстве. А там работает 9 человек при штатной численности в 10: один буквально недавно уволился. Подумал Михаил и решил: надо уволить ещё одного работника, вот и будет экономия в 10%, красота.

Он не учёл, что вся загрузка работников была рассчитана на 10 человек не просто так. Именно при такой численности на сотрудников приходились 18 базовых функций, чтобы каждый успевал сделать ровно столько же, сколько и остальные. Кто-то выполнял 2 задачи попроще, кто-то одну посложнее, кто-то координировал общее производство, кто-то перекрывал провисающие задачи.

Когда один сотрудник ушёл, его задачи упали на остальных. Но за счёт переработок сотрудники почти достигали прежней производительности труда. Благо что прошло всего пару месяцев, и усталость ещё только начинала ощущаться.

Первое время негативные результаты оптимизации могут скрываться за счёт включения ранее накопленных резервов сотрудников. Уменьшение штатной численности при сохранении объёма задач в долгосрочной перспективе приводит к снижению производительности труда команды

Михаил Переделкин не стал в этом всём разбираться и сократил, конечно же, сотрудника с самой большой зарплатой.

Теперь уже синхронизировать производство было некому. Обучение с подстраховкой тоже ушли: сотрудникам было просто некогда. Ведь на них теперь висело уже не по 1-2 рабочей задачи, а по 3-4. Им бы перераспределить фронт работ, чтобы заниматься максимум тремя, а тем, кто имел меньше квалификации, можно было бы и не больше 2 тащить, но на это у них уже не хватало сил. Уже не было какого-то плана работ, сотрудники просто переключались на те задачи, где накапливались самые большие запасы. Эти же самые запасы при новом хаосе уже не просто стали периодически появляться, они стали обязательной составляющей производства, которую нужно как-то продвигать дальше. И если раньше для переключения между задачами работникам надо было пару раз в день встать и дойти до другого участка работ, заодно и можно сделать небольшую передышку за эти 5-7 минут, то теперь их число выросло в 10 раз, а в день на эти переключения уходило по часу или дальше больше. Дошло даже до того, что при всех этих запасах на самых разных участках работ, некоторые неквалифицированные сотрудники и вовсе оказывались без работы: нечего было обрабатывать, негде было помогать.

Так прошло буквально пару месяцев, пока один из самых компетентных сотрудников не ушёл на другое место работы. А сразу следом и ещё один сотрудник заявил, что всю эту ситуацию пора менять и организовывать, иначе он устроит итальянскую забастовку и начнёт заниматься только тем, что написано в его должностной инструкции ещё в прошлом тысячелетии. То есть, практически ничем из того, что он уже делает сейчас.

Михаил был озадачен. Он рассчитывал на экономию в 10%, а по факту производительность труда упала в 2-3 раза и рисковала и дальше продолжить падение. Кадровики уже посмотрели по рынку и сказали, что ушедший выполнял такой фронт работ, который сейчас некому покрывать. Так ведь ещё и за забором было несколько неквалифицированных сотрудников, а нужных пришлось бы откуда-то хантить, а значит - заведомо переплачивать. И не было понятно, какой оптимизацией это всё можно организовать, чтобы максимально безболезненно перераспределить функционал среди имеющихся сотрудников. Михаил не задумывался о том, чтобы откатиться к старой версии производства с 10 работниками, вернуться от оптимизации к продуманной организации.

Любые резервы и эффекты Хоторна рано или поздно заканчивается, и компания откатывается в производительности на свой уровень организации

К продуманной организации, о которой ещё Адам Смит в своём классическом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» 1776 года писал достаточно просто, понятно и наглядно.

Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком.

Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз.

Возможно ли каким-то образом мотивировать или даже мАтивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно простимулировать 8 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок? Никак нельзя, мы уже обсуждали ранее.

Эти 8 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично соответствует задачам, и им не приходится постоянно прыгать с одной функции на другую.

10 организованных неквалифицированных сотрудников в булавочной фабрике будут в разы производительнее 8 высококвалифицированных. И будут при этом обходиться дешевле

Уход от работающих в одиночку людей с их 20 булавками в день в сторону организованной фабрики, где 10 человек производили уже 48 тысяч, это наглядный пример прогресса, организации и упрощения. Вам не нужно иметь высококвалифицированных сотрудников ни на одном из участков. Их не нужно долго готовить. Таких работников легче найти. Им не нужно много платить. Их не нужно сложно мотивировать. Их довольно легко контролировать, а результаты и эффективность - оценивать.

Но как только это число уменьшается, мы получаем управленческий регресс: теперь вам нужны более квалифицированные сотрудники, их сложнее искать, обучать, мотивировать и контролировать. А если мы ещё и этот дефицит сотрудников не компенсируем автоматизацией и не поможем организацией, то наши результаты упадут очень сильно. В первые месяцы, конечно, за счёт переработок это может быть не видно. Но потом придёт усталость, выгорание, падение качества работы и производительности труда.

Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно – когда ваши сотрудники и так работают за двоих.

Я за свою жизнь много раз видел самые булавочные фабрики Михаила. Даже сам несколько раз в них трудился. Тащил, перерабатывал, организовывал, как мог, но на выходе - только оттягивал неизбежное. 10 организованных работников на выходе будут делать больше булавок в день, чем 8. Даже если эти 8 обладают лучшей квалификацией, производительнее и умнее. Вот только зачем платить этим 8 квалифицированных, производительным и умным сотрудникам, если можно платить 10 менее квалифицированных и менее затратным в вопросе оплаты труда и при этом получать на выходе больше булавок?

Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию – и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда.

Въедливый читатель легко сможет мне возразить. Мол, я только что предложил такое решение проблемы, которое не помогает с дефицитом кадров, а усиливает его. Раньше было сложно найти сотрудника на 8 позиций, теперь придётся искать двух недостающих и впредь искать на 10. А забора нет. Так ещё и из-за увеличения штатки ФОТ будет расти. Так?

Не совсем. И вот почему:

Если вы распределяете задачи 10 сотрудников среди 8 человек, вы не только даёте им повышенную нагрузку, но вам и требуются более квалифицированные кадры и в работе, и при замене. А значит - им нужно больше платить, причём подходящие сотрудники из-за требований и нагрузки могут обходиться в 1.5-2 раза дороже.

При первичном урезании штатной численности итоговый ФОТ может не измениться, разве что кому-то компания поднимет зарплату кому-то из “совместителей”. Но стоит кому-то из сотрудников уйти, на замену придётся искать более дорогого сотрудника. Это уже значит, что после сокращения штата с 10 до 8 человек, компания очень быстро придёт к ситуации, когда 8 сотрудникам будет платить больше, чем платила ранее 10.

Теперь учтём, что 8 сотрудников будут работать с меньшей производительностью, чем работали 10. В случае классической организации булавочной фабрики производительность труда при уменьшении численности с 10 до 8 работников упала бы в 4-10 раз. Но даже если бы производительность труда команды упала не в 2 раза, как описанной случае, а всего на 40%, то у нас бы получилась такая математика:

Раньше 10 работников получали как 100% ФОТ и выдавали результат работы в 100%.

Сейчас 8 работников получают 120-160% изначального ФОТ и выдают результат в 40-60%.

Вернуться к изначальному варианту мы уже не можем. Но если мы вернёмся к штатной численности в 10 человек, мы сможем понизить требования к сотрудникам и уместить все 10 человек в новый ФОТ. То есть, предложим всем сотрудникам на 20-40% выше текущего и получим:

10 сотрудников будут получать 120-140% изначального ФОТ и выдавать результат в 100% изначального.

Да, конечно, если бы Михаил Переделкин сразу же вернул штатную численность к 10 сотрудникам, нам скорее всего не пришлось бы поднимать итоговый ФОТ даже на 20-40%. Но раз он причинил своему бизнесу вред и сократил важного квалифицированного сотрудника, это малая цена за исправление ошибок.

Здесь стоит ещё раз повторить: набор дополнительных сотрудников должен идти именно вместе с организацией труда. Потому что без неё получится, как в одной из компаний, за которой мне довелось немного наблюдать. В ней в дополнение к интернет-продажам был запущен и отдел прямых продаж: коммерсанты должны были привлекать клиентов с помощью холодных звонков. И отдел, вроде бы был неплох, довольно быстро начал себя окупать, а потом заглох в своём развитии. И чтобы улучшить прогресс, генеральный директор решил увеличить численность отдела с 10 до 25 человек. Вот только полгода спустя результаты так и не сдвинулись с места.

Мой быстрый анализ показал: в отделе был один продающий руководитель, который мало занимался своими подопечными и много продавал сам. Было у него ещё 3 хороших продажника, которые тоже создавали приличную выручку. А остальные - просто сидели на зарплате и практически никакой выручки не создавали. Им не помогали с обучением, с онбордингом или даже с набором скриптов, но никто с них и не спрашивал, они были предоставлены сами себе и спокойно получали высокую зарплату за то, что занимались на работе своими делами.

Я предложил руководству оставить в штате руководителя с 3 хорошими продажниками, дать им по 1 сотруднику в обучение, а остальных - сократить. С оставшимися сотрудниками прописать и отработать скрипты, сделать онбординг и прозрачное и понятное обучение, развернуть продажи на существующих 3 "обучающихся", чтобы уже после этого начать аккуратно увеличивать штат. Генеральный директор не согласился и заявил, что сможет вывести на нужный уровень этих сотрудников без сокращений. Вот только ещё через полгода их общая выручка так и болталась на прежнем уровне.

Хорошая организация снижает требования к сотрудникам и повышает их производительность труда

Вообще, мысль, что для повышения производительности труда необходимо нанимать даже больше людей, кажется нелогичной, настолько она противоречит интуиции. И мне даже писали, что просто организовывать надо так, чтобы можно было сокращать рабочую силу. Что моя идея противоречит логике.

Не противоречит:

🍀Center for Economic Studies провёл исследование производительности труда в 140 тысячах компаний. И в 45% случаев рост производительности труда сочетался с ростом числа работников.

🍀Исследование American Management Association показало другую сторону этой медали: компании, запустившие программы сокращений улучшают свою прибыль и производительность труда лишь в 30% случаев. Что хуже - в 20% случаев после сокращений компании должны нанять даже больше людей, чтобы вернуться на старый уровень производительности труда.

🍀Wall Street Journal и вовсе обнаружил, что эффект от увольнения сотрудников длится едва ли 6 месяцев. И после этого компании только в последующие  3 года теряли в среднем 24% собственного капитала.

🍀Самое время вспомнить Генри Форда: "Урезание заработной платы никоим образом не приводит к сокращению издержек — наоборот, оно увеличивает их. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу".

В следующий раз мы с вами рассмотрим некоторые наглядные примеры эффективности организации, а пока, если вам понравился этот пост, и вам интересны вопросы менеджмента и управления, добро пожаловать в мой телеграм-канал "Тру финансы"

Достаточно часто нам приходится слышать словосочетание «топ-менеджер». А вы когда-нибудь задумывались о том, кто такие эти топы? Ну генеральный директор понятно. Наверное, его заместители туда же. А кто ещё?

Типичная крупная корпорация в США, как правило, включает 6 основных уровней:

1. C-Level — уровень C — руководство компании

2. Vice-president — уровень вице-президентов

3. Director — директора

4. Manager — менеджеры

5. Individual Contributor — отвечает за определенный участок работы (аналитик, торговый представитель, консультант, агент, техническая поддержка)

6. Entry-Level — начальный уровень входа в компанию (стажеры, помощники, ученики)

C-level – это должности высшего руководящего звена компании, на западе обозначаются аббревиатурами с первой буквой C (от слова Chief - главный) и последней O (от слова Officer - офицер). В русскоязычной практике Chief в сочетании с Officer обычно переводится как директор/управляющий/главный специалист. Самое известное название в России – CEO (Chief Executive Officer) или генеральный директор.

К топ-менеджменту, помимо CEO, например, относятся:

CFO — Chief Financial Officer — Финансовый директор

CTO — Chief Technology Officer — Технический директор

CIO — Chief Information Officer — IT-директор

COO —  The Chief Operations Officer — Операционный/исполнительный директор

CCO — Chief Compliance Officer — Коммерческий директор

CISO - Chief Information Security Officer – Главный специалист по информационной безопасности

CHRM — Chief Human Resources Manager — HR-директор

И так далее. Количество должностей уровня C варьируется и зависит от размера компании, миссии, сектора.

А теперь ловите неочевидный инсайт – работу уровня C-level вы не найдёте на hh. На этот уровень люди попадают либо вырастая в компании, либо через нетворкинг и рекомендации. Да, формально на hh такие вакансии найти можно. Но у меня бы возникли вопросики, стоит ли идти на позицию CEO в компанию, которая ищет топ-менеджера таким образом (зацените скриншот с 5000 откликов по вакансии).

В следующем посте поговорим про этот самый нетворкинг (все же хотят позицию C-level с зп от 820.000 рублей?)

Пишу небольшие, но полезные посты о саморазвитии, продуктивности, финансовой грамотности. Если понравилось, можешь подписаться здесь или в Тележеньке

Пост, может, по сути своей и верен, но эта инфографика...

Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика

В Японии при посадке Boeing произошла утечка масла. Развернувшийся трап стал причиной экстренной посадки 767 в Нью-Йорке. Во время взлёта Boeing 737-800 потерял часть корпуса двигателя. И так далее.

С начала года у Boeing уже больше 30 инцидентов, попавших в новости, включая и выпавшую в январе в полёте дверь у 737 Max авиакомпании Alaska Airlines. И как-то не педалируется, что прошлый год для Boeing тоже был сложным, общее число инцидентов дошло до 137.

Тот же Airbus при сопоставимом авиапарке демонстрирует в 4-6 раз меньшие цифры инцидентов. Что говорит о системной проблеме Boeing с качеством их самолётов.

Проблема в оптимизации зарплат, которую Boeing осуществляет уже 20 лет. И сейчас я расскажу вам подробно о том, как успешный авиапроизводитель с самыми надёжными самолётами вдруг дошёл до того, что его клиенты не просто начинают отменять сделанные заказы, но и даже публично критикуют, как это сделал в начале февраля президент Emirates Тим Кларк.

Это будет 3 истории о том, как желание сэкономить в итоге вредит бизнесу.

История первая. Где заканчивается забор

Повышать зарплату? Нет, за забором очередь. Снять загрузку? Так на рынке труда полно квалифицированных кадров, которые готовы её выполнять качественно даже за меньшие деньги. Бизнес активно пользовался тем, что всегда есть кто-то, кто ищет работу и готов впахивать за меньшие деньги. И привык к этой ситуации.

И это долгое время была реальность не только в России, но и за границей. У работяг в США появился забор в Юго-Восточной Азии, у тех - в Китае, а там и до индусов с африканцами очередь дошла. И каждый раз под этим соусом компании урезали зарплаты, резали премии, возлагали на сотрудников всё больше и больше ответственности и предлагали за это всё меньше. По этому пути шли как рядовые компании, которые пытались выкроить капитал для развития, так и лидеры отрасли.

Сложно установить, в какой момент компания Boeing начала активную практику урезания зарплат, премий и социальных пакетов для рядовых работников, у меня получилось проследить примерно до 2010 года, но это не точно, да и не столь важно. Важно, что уже минимум 10-15 лет компания Boeing активно урезает размер заработной платы своим рядовым сотрудникам.

Пандемия тоже серьёзно помогла Boeing избавиться от “дорогостоящих” сотрудников. В 2020 году компания урезала свой штат со 160 до 130 тысяч работников к концу 21 года. Плюс почти 10 тысяч человек, уволенных за несколько месяцев до Covid и за 2022-23 и получим сокращение четверти штата. К этому добавьте увольнение порядка 10 тысяч человек из-за выхода на пенсию.

На стыке 2021-22 рынок авиаперевозок ожил, заказы на производство самолётов возобновились, и компания Boeing запустила заново найм сотрудников. Но не возвращала обратно уволенных, а нанимала новых в соответствие с политикой инклюзивности и разнообразия на меньшую зарплату. Сложно сказать, что в том решении было первым: следование политическим трендам или выгоде, но в итоге это решение позволило серьёзно сэкономить на ФОТ.

Вот только для Boeing эта оптимизация привела к потерям в компетенциях и квалификации:

🧨средний уровень зарплаты на 40% ниже рынка по оценкам профсоюза - квалифицированные сотрудники активно уходили в другие компании все эти 15 лет

🧨уровень технической подготовки и квалификации новых сотрудников 10 лет опускался всё ниже и сильно упал за последние пару лет

🧨четверть сотрудников компании - зелёные новички, при наборе которых руководствовались политикой инклюзивности и разнообразия, а не компетенциями

🧨Boeing не обеспечил эту массу внятным обучением и онбордингом, да и вряд ли мог при таком потоке новичков с таким “уровнем”

🧨аналогичная история происходит среди поставщиков комплектующих для Boeing из-за чего проблемы с качеством возникли даже у флагмана Boeing 787 Dreamliner.

Само по себе это всё не выглядит проблемой, но по совокупности это привело к тому, что в Boeing совершенно дикий объём брака и потерь, а самолёты - постоянно испытывают какие-то инциденты.

Оптимизация ФОТ привела к значительному падению компетенций и огромным проблемам в качестве производства самолётов

На выходе получаем в качестве вишенки на торте запуск двери самолёта в самостоятельное плавание из-за незакрученных болтов, 20 инцидентов за 3 с половиной месяца 2024 года, а так же десятки пунктов нарушений по итогам проверки  Федеральным управление гражданской авиации США. Неровный слой краски, незакрученные болты, забытые инструменты и мусор, включая бутылки текилы в новом самолёте для президента США - наглядное доказательство, что "очередь за забором" гонит нещадный брак.

Иронично, что несколько раз в 2010-х годах компания Boeing уже обжигалась на экономии на ФОТ. Например, оптимизировала производственные расходы, когда перенесла часть производств в регионы с низкой стоимостью труда и худшими компетенциями в производстве и контроле, и получила рост расходов на контрольные процедуры и доработки. Не смогла компания Boeing сделать выводы даже из неудачного перевода разработки ПО на аутсорс в Индию. Да, сократили ИТ-расходы в моменте, но получили в перспективе пары лет софт с большим числом багов и худшим уровнем тестирования. На выходе - рост затрат на сопровождение ПО и общее увеличение расходов. Это не останавливало Boeing от оптимизации штатной численности и ФОТ.

Увы, но практика оптимизации ФОТ в компании Boeing не ограничивалась только рабочими профессиями и контролем.

История вторая. Этот самолет проектировали клоуны…

В 1997 году корпорация Boeing купила авиастроительную компанию McDonnell Douglas. Благодаря этому она смогла вырасти до крупнейшего производителя самолётов в мире. Но для нашей истории куда важнее то, что корпорация Boeing смогла удвоить свой штат инженеров. И поступила в лучших традициях эффективного менеджмента: одной части порезала зарплаты и премии, а другую - уволила и перевела на временный аутсорс в разработке, когда по задачам начинали гореть сроки. То, что в управлении называется “Голливудской моделью работы с кадрами”.

И в этом выборе между инженерами Boeing и бывшего уже McDonnell Douglas чаще увольняли и переводили на аутсорсинг первых. Они обладали лучшей квалификацией, делали ставку на комплексный подход, сложные, амбициозные и продуманные решения, взвешенные конструкции, потому получали больше денег и предлагали более продуманные, но и затратные варианты. В корпоративной культуре McDonnell Douglas куда чаще применялась практика срезания углов, более простых и прямолинейных решений. Первая компания создавала более сложные самолёты, вторая - простые. Первая победила вторую в конкуренции и на радостях решила перенять для себя лучшие инженерные практики проигравшей компании. Потому что так дешевле и проще. Что называется: “что могло пойти не так”.

Времена шли, бывшие инженеры Boeing и McDonnell Douglas переходили работать в другие отрасли или даже в корпорацию Airbus SE, которая с удовольствием нарастила свой штат инженеров, чтобы в декабре 2010 года публично объявить о запуске своего Airbus 320 Neo. Эта улучшенная и серьёзно переработанная версия А320 имела новые двигатели с пониженным на 15% расходом топлива, увеличенное багажное отделение, улучшенную шумоизоляцию и систему очистки воздуха, снижение расходов на обслуживание и много прочего. Рынок радостно встал в очередь за покупкой этой модели.

Корпорация Boeing хотела выпустить свою замену 737 ещё с 2006 года, но из-за “ухода” инженеров до анонса 320 Neo в этой задаче даже конь не валялся. И чтобы догнать конкурента руководство Boeing поставило задачу выпустить новый самолёт не за 6 лет, а за 4 с половиной года. Чтобы уложиться в эти сроки, инженеры занялись локальной оптимизацией старого. Да и вряд ли они могли разработать новую модель: к тому моменту вот уже 10 лет инженеры Boeing получали ниже рынка, потому самые лучшие из оставшихся после покупки McDonnell Douglas тоже перешли в другие компании. И остались худшие из “самых дешёвых”.

Руководство Boeing не смутило даже то, что на схожую “оптимизированную” разработку 787 в начале 00-х понадобилось на 3 года и на десятки миллиардов бюджета больше, чем было запланировано. Не остановило и то, что полёты 787 были остановлены через год после первого рейса из-за случайных возгораний аккумуляторов. Проект был с помпой запущен.

В управлении проектами есть шутка, что 9 женщин могут родить за 1 месяц, только если нанимать на такой проект профессионалов с подходящим опытом, квалификацией, компетенциями и беременностью на 8-м месяце. Но в бизнесе такой приём не прокатит, вот и у Boeing не получилось. Итоговый 737 Max получился настолько противоречивым, что сами сотрудники Boeing описали его так: "Этот самолет проектировали клоуны":

🧨чтобы 737 Max расходовал топливо ещё экономичнее, чем 320 Neo, были поставлены более мощные и крупные двигатели

🧨из-за увеличения размеров пришлось двигатели вынести вперёд и закрепить выше

🧨это привело к увеличению носовой стойки самолёта на 20 сантиметров

🧨в итоге подъём самолёта на определённый угол потоки воздуха начинали задирать нос ещё выше, что создавало риск потери контроля

🧨для противодействия внедрили автоматизированную систему маневрирования "MCAS", которая бы "подруливала" самолёт в обратную сторону

🧨никому об этом из клиентов не сообщили.

Итогом такой оптимизации стали 2 катастрофы в 2018 и 19 годах. Оба самолёта разбились, погибло более 300 человек.

Но для нас в этой всей истории важно, что в итоге этой локальной оптимизации новый 737 Max имеет специфическую конструкцию, в которой требуется больше ручного труда в стеснённых условиях и имеются сложности для ручного контроля. Это должно повысить требования к квалификации соответствующих сотрудников, вот только она, как мы знаем из предыдущей части истории, только упала, причём существенно. А значит - упало и качество сборки, а число проблем и инцидентов - увеличилось.

Потеря компетенций среди инженеров привела к ухудшению качество новых самолётов и повышению сложности их производства

Логично, что в итоге клиенты отказываются от заказов новых самолётов, а перед компанией стоят очень большие проблемы. Поспешили. Не насмешили. Из-за проблем с 737 Max потери Boeing только за 1 квартале 2024 года могут достичь 4.5 миллиарда долларов. Для сравнения, прибыль за весь 2023 год составила порядка 7.7 миллиарда, а за 2022 - 3.5.

Но и это могло быть предотвращено. Перейдём к третьей части Марлезонского балета.

История третья. …под руководством обезьян

В январе 2020 года в ходе Федеральной проверки Boeing в сети всплыло 117 страниц переписок и писем различных сотрудников, затрагивающих самые разные аспекты управления в корпорации. И в ней отлично видно, что все эти годы от самых разных сотрудников снизу наверх шли самые разные сигналы о проблемах 737 Max. Буквально только некоторые выдержки:

💬Этот самолёт проектировали клоуны под руководством обезьян

💬они просто не захотели слушать

💬они просто двигаются напролом к цели и отказываются поверить, что задержка обойдётся дешевле, чем расходы на устранение потом

💬а руководство точно делает свою работу?

💬в этом гробу гвоздей больше, чем дерева. Как они рассчитывают продолжить?

💬по-моему, они даже нас не понимают

💬я их предупредил в январе, так что пусть надеются, что этот провал не из-за них

💬они больше уделяют внимания нарушениям дисциплины, а не проблемам с качеством.

Множественные сигналы шли из профильных отделов, но игнорировались. Олицетворением этого был менеджер по качеству Джон Барнетт. Он неоднократно выступал за повышение производственных стандартов компании и понижение уровня брака. В частности - в отношении безопасности и качества комплектующих от "самых дешёвых поставщиков". Даже после выхода на пенсию в 2017 году Джон продолжил выступать с критикой компании и по итогам разбирательства с 737MAX был приглашён на дачу показаний в рамках судебного разбирательства. Вот только за пару дней до этого он встретился с юристами Boeing, поехал в отель и "нанёс самому себе ранение", несовместимое с жизнью.

Вот только этот случай с Джоном Барнеттом не помог Boeing, вместо него в подкомитете США по расследованиям выступил другой менеджер по качеству, Сэм Салехпур с заявлением, что компания много лет игнорировала его выступления о проблемах с качеством. Равно как и о том, что вместо ожидаемых изменений он получал в ответ только угрозы.

О проблемах с качеством и проблемах утечки мозгов, срезания углов и низкого качества самолётов говорили даже профсоюзы, неоднократно боровшиеся за восстановление увольняемых или выдавливаемых менеджеров по качеству.

И эта длинная переписка, и это самоубийство, и заявления профсоюзов - всё говорит о том, что руководству поступали сигналы о проблемах длительное время из самых разных источников. Но оно постоянно все эти сигналы игнорировало или даже старалось их замолкнуть.

А всё дело в том, что попавшие в середине 90-х годов в высшее руководство Boeing финансисты помимо урезания зарплат инженерам серьёзно урезали зарплаты и линейным менеджерам. Ведь успешная прибыльная компания и так, зачем разоряться? И на смену инициативным и вдумчивым руководителям среднего звена пришли обычные эффективные менеджеры, которые были больше заточены на лояльность и бюрократические игры, чем на комплексные меры и решения.

В итоге уже к началу работы над 737 Max не было достаточно тех, кто бы мог понять, о чём их предупреждают “снизу” и с аргументами пойти убеждать топ-менеджеров. Очевидец рассказывал, что в ходе обсуждения катастрофы с Boeing 737 Max в 2019 году из всего состава высшего руководства только одного можно было отнести к инженерам по профессии. Остальные были финансистами, администраторами, инвестиционными банкирами и представителями прочих удалённых от создания самолётов сфер.

Дефицит компетенций среди линейных менеджеров провоцирует отрыв высшего руководства от реальных проблем и падение качества управленческих решений

Была успешная компания, лидер мирового рынка, пионер и инноватор. Но многолетняя политика низких зарплат и урезания премий привела к серьёзному кризису. Нет, конечно, до банкротства там ещё далеко, да и государство поддержит, но только по итогам 1 квартала число людей, избегающих при покупке билетов самолётов Boeing увеличилось в 15 раз. Раньше в их числе были фанаты прочих производителей, преимущественно Airbus, но теперь речь идёт об осознанном избегании и уже конкретных процентах пассажиров.

Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой оказалась компания Boeing? Её клиенты начинают отменять ранее сделанные заказы. Более того, они открыто критикуют Boeing в прессе, как это сделал в феврале 2024 года президент авиакомпании Тим Кларк. Федеральная комиссия США находит десятки нарушений и у самой компании Boeing, и у её поставщиков. И даже профсоюз заявляет и о проблемах с качеством, и о критической нехватке компетенций.

Проработавший в Boeing более 20 лет и возглавивший профсоюз инженеров Стен Соршер про ситуацию с катастрофами высказался так: “Можно сказать, что всех этих людей убил роковой конструктивный дефект, но на самом деле это просто другой способ сказать, что это сделали деньги”. Можно сказать, что до всего этого кризиса Boeing привели деньги. А точнее - попытка их сэкономить. В том числе и на ФОТ.

Если вам понравился этот пост, и вам интересны вопросы менеджмента и управления, добро пожаловать в мой телеграм-канал "Тру финансы"