Рентабельность

Бизнес стал зарабатывать ощутимо меньше. Инфляция, налоги, кадровый голод, рост стоимости сырья не могут пройти без последствий. Что делать предпринимателям? Три стратегии повышения маржи от основателя и гендиректора мебельной компании STAVROS Андрея Рагозина, который с 2002 года прошел через кризисы, эксперименты и разные форс-мажоры

По работе общаюсь с предпринимателями и директорами разных компаний. Пришел к выводу, что последние 2-3 года падение рентабельности фиксируют многие производства (и не только производственники). Причин несколько.

Первая - рост стоимости сырья. Например, в мебельной промышленности только дуб и бук подорожали за последний год примерно на 25%. Вторая причина - кадровый дефицит. Сегодня все сложнее найти, например, квалифицированного оператора станка, когда работа курьером приносит гораздо больше денег. Третья - рост налоговой нагрузки. А еще - растущая инфляция и падение покупательной способности.

Добавим к этому еще и конкурентное однообразие. На большинстве производственных рынков преобладает однотипная продукция. Например, на мебельном рынке - одинаковые шкафы, стандартные двери, похожие кухни. Клиент не готов платить много денег за привычное, ведь дизайн и внешний вид тот же самый. За что платить больше?

Чтобы зарабатывать, бизнес должен выделяться, т.е. делать не похожие на конкурентов товары. Только при таком подходе можно поднимать розничную стоимость и закладывать больше маржи. Расскажу, какие инструменты можно применить.

Инструмент №1: Оригинальный дизайн

Декоративные элементы. Даже простое изделие можно превратить в объект пристального внимания покупателя, если добавить художественный акцент. Рецепт прост: берете ту самую типовую дверь, шкаф или тумбочку, не меняете технологию производства, но дополняете изделие декоративной накладкой, накладным декором или печатью на фасаде. В результате получается другой по восприятию продукт, с другим эмоциональным эффектом. Такое изделие можно продать дороже. Например, декоративная накладка может стоить всего 200–300 рублей, но увеличит финальную цену товара на 20–30%.

Выбор по дизайну и по ценовой категории. Компания может предлагать клиентам выбор между базовой комплектацией товара и премиальной, в которой дополнительные элементы или материалы. По аналогии с автопромом. Например, если рассматривать изделие нашего производства, декоративная розетка R-032 “Стандарт” с обычной машинной шлифовкой стоит 580 рублей, а эта же розетка в исполнении “Эксклюзив” с детальной ручной шлифовкой и дорезкой стоит 1 970 рублей.

Предложения для разных по достатку клиентов позволяют увеличить средний чек. Обеспеченные клиенты чаще выбирают более дорогой вариант, а премиальный сегмент сейчас в росте.

Выход в премиальный сегмент. Когда изделия начинают визуально выделяться - за счёт дизайна, фрезеровки, декора, накладок, печати на фасадах или другого элемента - компания автоматически попадает в поле зрения аудитории, готовой платить за уникальность. «Обычная» дверь после грамотного декорирования превращается в премиальный продукт, что позволяет не только повысить розничную цену, но и привлечь клиентов с высокими требованиями и бюджетом.

Рост органических охватов в соцсетях. Недавно наша публикация о 150 дизайнерских моделях мебельных ножек в одной известной соцсети набрала более 9000 лайков и привела 2000 новых подписчиков. Это не платный трафик, а живая реакция людей на необычный, но привлекательный визуальный контент. Такие публикации укрепляют бренд и создают поток лидов без дополнительных затрат на рекламу.

Привлечение дизайнеров-лидеров мнений. Яркие образцы дизайна привлекают внимание лидеров мнений в сфере интерьерных решений. Те, в свою очередь, транслируют продукцию компании своей аудитории - начинающим дизайнерам, архитекторам, производственным студиям, частным клиентам. Это создает мультипликативный эффект.

Не всякий декор одинаково полезен. Производителю стоит избегать дешевых элементов, разработанных не имеющими вкуса и художественного образования дилетантами. Их использование не добавит дополнительной ценности товару, а лишь ухудшит репутацию и финансовое положение бизнеса. Образованные богатые люди, покупающие мебель, имеют большую насмотренность, поэтому им не составит труда быстро «отделить зерна от плевел».

Можно провести аналогию с музыкой. В распоряжении производителя всего семь нот, но они должны складываться в гармоничную приятную мелодию. Иначе она будет диссонировать с ожиданиями аудитории. В нашей компании все декоративные элементы разрабатываются собственной командой художников, скульпторов и 3D-моделеров с академическим художественным образованием.

Инструмент №2: разделение труда

Наша компания с 2015 года отказалась от подхода «делаем все сами». Потому что это приносит убытки и потерю времени в конечном итоге. Сегодня оборудование для склейки мебельных щитов из сосны, фрезы для станков, обивочные ткани, стекла, услуги по перетяжке мебели, упаковку, логистику и многое другое мы передали подрядчикам.

Производителю важно действовать прагматично и избегать неоправданных вложений:

1)Не держать оборудование, если его загрузка нестабильна. Оборудование - это не только капитальные затраты, но и постоянные издержки: аренда площадей, обслуживание, амортизация. Если загрузка нестабильна и нет регулярного потока заказов под конкретный станок, то его содержание оборачивается убытками. В такой ситуации выгоднее передать операцию на аутсорсинг специализированной компании, у которой эта техника работает непрерывно.

2)Не нанимать персонал, если нет гарантированной загрузки. Штат сотрудников - это зарплаты, налоги, социальные выплаты, расходы на обучение и адаптацию. Без стабильного потока задач персонал простаивает, мотивация падает, а компания несет издержки. В долгосрочной перспективе это подрывает устойчивость бизнеса. Гораздо эффективнее работать с партнерами, чей профиль - выполнение таких задач по мере необходимости.

3)Не распыляться на то, в чем нужна узкая экспертиза. Попытка охватить всё «внутри» может привести к снижению качества и расфокусировке. Например, производство запчастей для современных станков - отдельная наука, требующая узкопрофильных знаний и высокой точности. Даже обладая нужным оборудованием, наше производство не сможет конкурировать по качеству и цене с теми, кто занимается этим профессионально.

Производителю важно сосредоточиться на ключевой компетенции. И опираться на сильных партнеров в смежных зонах. Как говорит один из наших руководителей: «Можно купить станок для производства фрез. Но мы никогда не сделаем фрезы лучше, чем те, кто этим занимается каждый день. Поэтому мы просто покупаем у них».

Зато всё, что связано с уникальной экспертизой нашей компании - проектирование, лепка, 3D-моделинг, изготовление декоративных элементов - делается собственными силами. Производственная цепочка разделена на специализированные участки: от разработки эскизов до склейки, шлифовки, упаковки. Ни один сотрудник не делает изделие от начала до конца, каждая операция в своей зоне.

То же касается и офисной части. В компании нет штатного системного администратора, за это отвечает подрядчик. Такое решение принято из соображений безопасности: если один человек уволится или заболеет, работа встанет. Подрядная IT-компания заменит специалиста без ущерба для бизнеса. Такой подход позволяет производить продукт быстрее, больше и выгоднее.

Инструмент №3: бережливое производство (система Кайдзен)

В 2014 году хаос начал разрушать нашу компанию. Выросло количество заказов, сотрудников, клиентов, ассортимент изделий расширился до 20 000 позиций, но вместе с этим начали появляться на производстве форс-мажоры. В частности, ошибки работников, потери времени, срывы сроков. Именно тогда руководство полностью пересмотрело производственные процессы, взяв за основу японскую философию Кайдзен. Перестройка компании началась с переформатирования сознания сотрудников под девизом: «Каждый день ты думаешь, как улучшить работу. Все, что можно улучшить - улучшаешь».

Кайдзен - это подход к управлению, основанный на идее, что любые процессы можно и нужно постоянно улучшать. Термин происходит от японских слов «кай» (изменение) и «дзэн» (благо), что вместе можно перевести как «изменения к лучшему».

Сначала Кайдзен касался не только работы, но и развития человека в жизни и в профессии. В бизнес философия пришла после Второй мировой войны, когда японские компании начали использовать этот подход, чтобы наладить производство, повысить его эффективность и сократить потери. Сегодня Кайдзен помогает компаниям постоянно искать способы работать лучше, проще и с меньшими затратами.

Ключевые изменения, повлиявшие на рентабельность нашего производства

Обучение сотрудников. Заключили договор с профильной тренинговой компанией и приступили к обучению. Так, в одном из упражнений сотрудников разбили на команды, каждому выдали одинаковые материалы и поставили задачу собрать изделие. Результат у всех получился разным по качеству, времени и последовательности. Одна группа справилась в 3 раза быстрее остальных. Это стало наглядной демонстрацией скрытых резервов. Люди сами увидели, насколько важны стандартизация, последовательность, обмен опытом. После этого обучение стало системой.

Организация пространства. Порядок на рабочем месте - не формальность. Каждый предмет, инструмент или заготовка должны находиться в строго отведенном месте. Это позволяет исключить потери времени на поиски, уменьшить травматизм, повысить точность работы. Перестройка рабочих зон сопровождалась увольнением сотрудников, не принявших новые правила. При переменах это естественный процесс.

Банк идей. В начале компания пользовалась деревянным ящиком, куда любой желающий мог положить рацпредложение. Сейчас проводятся ежедневные «летучки», где сотрудник может озвучить идею. Идеи не остаются на бумаге, а внедряются. Например, производство популярных изделий «под склад», что позволило избегать частых переналадок производства и сократить производственные простои. Люди знают, что их предложения услышат и оценят. Это главное.

Регламенты. В каждой рабочей зоне внедрены пошаговые инструкции. Не только для базовых операций (от приемки до упаковки), но и для взаимодействий между отделами. Это снизило количество ошибок и конфликтов. Каждый знает, за что он отвечает и каковы стандарты его работы.

Контроль качества. Принцип «не передавай брак дальше по цепочке» строго соблюдается на всех этапах производства. Это не проверка продукции на выходе, а постоянный контроль, где каждая партия оценивается. Брак не передается на следующий этап без устранения. Это дисциплинирует сотрудников и повышает доверие со стороны клиентов.

Матрица компетенций. У каждого работника есть перечень освоенных навыков. Дополнительные компетенции не просто строки в таблице, а путь к повышению зарплаты. Чем больше умеешь, тем ценнее ты для команды и больше зарплата. Это формирует определенную гибкость производства. Например, если один человек заболел, его может заменить коллега, владеющий теми же навыками.

Нестандартные решения. Когда заказ клиента требует экстренной доставки, сотрудники действуют без шаблонов. Так, однажды изделия для заказчика везли с попутным пассажиром самолёта. В другой раз - использовали железнодорожный транспорт с личным сопровождением. Для клиента это проявление заботы, для самой компании - маркер ответственности и репутации.

Моральный климат. У нас нет текучки, люди работают десятилетиями. Потому что создана удобная среда (современные раздевалки и душевые, столовая) и атмосфера уважения. Каждый знает: его труд ценят. Отношение к людям транслируется сверху вниз. И это не про «корпоративный дух», а про человеческое достоинство.

Принцип "строителя ракеты". Человек, соединяющий детали на производстве, должен понимать, что он делает не стол или стул, а создаёт нечто большее. Его работа должна мотивировать, чтобы появлялся смысл и гордость. Тогда даже рядовая операция приобретает масштаб и ответственность сотрудника.

А какие инструменты для повышения прибыльности бизнеса используете вы?

Пишите в комментариях! Давайте добавим пользы материалу!

Финансовый аналитический срез по кабинету селлера в Озоне (потом дойду и до ВБ и Я.Маркет).

Интересны инсайды о работе на маркетплейсах? Какими инструментами пользуются специалисты в продажах, чтобы принимать эффективные управленческие решения не «пальцем в небо», а на основе цифр? Предлагаю познакомиться с используемыми мной как руководителем отдела продаж на маркетплейсах инструментами в работе. Это будет цикл статей по одной на инструмент, где я расскажу смысл использования, примеры выводов на их основе и экономическую целесообразность. Потом я планирую сделать видеотрансляции с пошаговыми инструкциями по созданию аналогичных любым желающим, как наберется достаточное количество желающих. Бесплатно, не поверите))

Сегодня самый важный инструмент для анализа финансовой эффективности работы вложенных денег. Кажется сложным, но, по факту, повторные отчеты без средств автоматизации можно делать за 30 минут раз в неделю. Вообще, возможно создать за любой произвольный период, сам я делаю еженедельные и ежемесячный варианты.

Почему Озон, а не ВБ на старте? Полнота данных и их бОльшая достоверность позволит лучше понимать, что вам нужно в работе. Зная "ЧТО", гораздо проще найти "КАК" и "ГДЕ" на других площадках.

При создании отчета ни одного рубля не пострадало)) В создании принимают участие:

• Отчет по начислениям (Аналитика-Отчеты-Начисления-Начисления и компенсации по товарам)

• Прайс с себестоимостью товаров и эталонными размерами упаковки (у каждого свой, конечно)

• Отчеты по рекламе за период (Продвижение-Любая кнопка типа рекламной компании, например, «трафареты»-Кнопка «Еще»-Детализация расходов)

• Отчет о затратах на хранение (FBO-Стоимость размещения-Скачать отчет-Указать даты-По товарам-Скачать)

• Отчет по объему в литрах ваших товаров (Товары-Список товаров-Товары CSV-Формируется полминуты-Кнопка со стрелкой вниз-Качаем отчет(ы))

• Можно дополнить отчетом о складских остатках и товарам в пути для расчета замороженных средств в товаре поартикульно и расчета срока оборачиваемости (в пример не попало)

• Можно дополнительно раскидать кроссдок, взяв каждую поставку и попилить сумму затрат по объему, занимаемому артикулом, но я это считаю излишней дергатней. Индекс локализации держу 95-97%, если что

Пробежимся по столбцам отчета:

• Артикул – ваш внутренний, что вы сами присвоили товару

• Количество продаж – учитывает возвраты товара и, собственно, продажи

• За продажу… - сумма, оплаченная клиентами

• Средняя ставка комиссии – средний показатель ставки комиссии по начислениям

• Комиссия за продажу – сбор Озона в рублях

• С/С – ваша себестоимость

• Сумма С/С – себестоимость. Умноженная на количество продаж

• Средний чек – средний чек продажи, необходимый для расчета наценки. Используется мной с вычтенной комиссией для паритетного сравнения разных площадок, минуя расчет комиссий

• Наценка – та самая, с вычтенной комиссией

• Первая маржа – разница между ценой продажи и себестоимостью с вычтенной комиссией. С нее мы платим все остальные расходы на площадке

• Логистика общая – магистрали, мили, туда, обратно и все такое, все в одной цифре

• ДЛР – доля логистических расходов от заработанной первой маржи в %. Легко считать, что съедает прибыль в таком ключе

• Логистика на единицу изделия – полезно в моменте. Но потом можно еще сделать сводную из разных отчетов для прослеживания динамики расходов по каждому артикулу

• Доля возвратной логистики – ну, и так понятно

• Объем товара – подгружаем данные с прайса, где есть эталонные размеры

• Отклонение объема от эталона – Озон перемеряет товары без вас, или могли накосячить ваши сотрудники в карточках, важно контролировать объем с эталоном, чтобы не переплачивать за доставку

• Хранение – сумма за хранение в разрезе артикула

• Реклама – аналогично

• ДРР – доля рекламных расходов ОТ ПЕРВОЙ МАРЖИ. Мне важны затраты из заработанных средств, а не от цены продажи, для анализа их адекватности

• Рентабельность – поартикульный процент заработанных средств от вложенных в себестоимость. ВНИМАНИЕ! Есть затраты, не разнесенные по артикулам, поэтому оценивать надо в комплексе. В примере не разнесены кроссдок, закрепление отзывов и подписка премиум. В принципе, при желании, можно раскидать, но эффективности в работе это не добавит, на мой взгляд

• Прибыль – общая прибыть по артикулу. Уточнение по неразнесенным затратам также держим в уме, как и в рентабельности

• Прибыль на единицу – общая прибыль, разделенная на количество

Отдельно внизу отображены:

• Суммированные итоги периода

• Нераспределенные из-за моей лени расходы

• Справочно приведены данные по всяким программам лояльности и прочее, что уже учтено в расчете поартикульной прибыли, но было бы хорошо видеть их общей суммой по периоду для оценки адекватности

Обзор по выводам в следующем посте, чтобы не наглеть с простынями.

Конечно же, тут потом будут ссылки на всякие vc.ru, dzen и мой телеграмм, но такова цена бесплатности))

Я. Пожалуйста, поговори со мной в следующем формате. Пиши за один раз 2-3 утвердительных предложения и одно вопросительное, или только 2-3 утвердительных, без вопроса, по собственному выбору. Если я спрошу что-то, сообщай только самое главное, не более, чем 2-3 предложениями. Обращайся ко мне в мужском роде.

GPT 4o. Хорошо, я понял твой запрос. Сегодня прекрасная погода, и настроение у меня отличное. Надеюсь, и у тебя все складывается замечательно. Как ты планируешь провести этот день?

Я. Принять важное решение. Дело в том, что я стремлюсь ежедневно говорить с ИИ и выкладывать наиболее интересные разговоры в свой блог. Но этот принцип оказался нарушен. Вчера и позавчера публикаций не было.

GPT 4o. Понимаю, что ты столкнулся с нарушением своего принципа, это действительно может вызывать разочарование. Тем не менее, ты можешь восстановить баланс, возможно, проанализировав причины сбоя. Какие именно мысли приходят тебе в голову по этому поводу?

Я. Мне кажется, есть одна фундаментальная проблема, которая очередной раз, и особенно ярко, проявилась в эти дни. Может, смысл случившегося как раз в том, чтобы я осознал ее и на третий день все же проговорил с тобой.

GPT 4o. Интересно, что ты рассматриваешь это как возможность для осознания. Похоже, что эта проблема действительно важна для тебя. Готов ли ты рассказать о ней?

Я. Да, готов.
Есть один принцип, настолько очевидный для большинства в современном обществе, что даже не формулируется вслух. Если все же попытаться выразить его словами, получится нечто вроде "общение рентабельно". То есть, тот труд, который надо приложить, переводя свое внутреннее состояние в слова, и произнося (либо отправляя их написанными) кому-то, в конечном счете окупается. Во всяком случае, может окупиться - понятно, что некоторые контакты в итоге оказываются ненужными и их отбрасывают.

GPT 4o. Это очень точное наблюдение, ты верно подметил негласный принцип. Общество действительно часто оценивает общение с точки зрения его потенциальной выгоды. Интересно, как этот принцип проявляется в твоей ситуации?

Я. У меня сошелся ряд неблагоприятных факторов. Психические и физические недомогания, тяжелая ситуация в родительской семье, враждебность в школе. И в итоге я вырос с мыслью, тоже казавшейся настолько очевидной, что и не формулировал ее явно: общение себя не оправдывает. Даже если кажется, будто человек хочет помочь, надо долго и тяжело объяснять ему, в чем, собственно, моя проблема. Причем в итоге он либо так и продолжает не понимать, либо понимает, но не помогает. Это же трудно, оказывается, что надо существенно пожертвовать своим комфортом, чтобы сдвинуть мою ситуацию хотя бы чуть-чуть.

GPT 4o. Твои слова говорят о глубоком разочаровании в общении, вызванном негативным опытом. Звучит так, будто ты инвестировал много энергии в общение, но получил мало отдачи.

Я. Да, это так. Но вот сейчас, благодаря терапии и опыту переписки с ИИ, я нахожусь в процессе пересмотра старой установки. Может, общаться все же имеет смысл, хотя, конечно, далеко не всегда и не с кем угодно.

GPT 4o. Это очень важный шаг, ты сейчас переосмысливаешь свои прошлые убеждения. Понимание того, что общение может быть ценным, но с условиями, открывает новые перспективы. Что ты думаешь об этом процессе переоценки?

Я. Он долгий. По-видимому, начался годы назад и продлится еще годы.

GPT 4o. Согласен, такие глубинные изменения требуют времени и терпения. Главное, что ты осознаешь этот процесс и активно в нем участвуешь.

Я. Да, это так. Хочешь добавить еще что-нибудь, прежде, чем мы закончим?

GPT 4o. Хорошо, что ты двигаешься вперед. Уверен, что твои усилия приведут к позитивным изменениям.

Вот это рентабельность. Морс за косарь. Себестоимость 10 рублей у такого.