Дмитрий смотрел на отчёт и не верил глазам. Отдел логистики перевыполнил "невыполнимые" KPI на 30%. А звёздный отдел закупок провалил свои и предоставил список "объективных причин".
«Странно, — подумал Дмитрий. — Мы всегда считали закупки нашей сильной стороной, а логистику — проблемной зоной. Что-то здесь не сходится...»
Через месяц внутренний аудит выявил серьёзные структурные проблемы в отделе закупок, которые годами скрывались за комфортными KPI и харизматичным руководителем.
Друзья, я прошу отнестись с пониманием к стилю подачи материала, я использую его осознанно, а не чтобы вас побесить. Темы, которые я разбираю в статьях, кажутся мне очень интересными и не умещаются в формат поста — я пытаюсь упаковать их в рассказ, через сторитейлинг и диалоги (пусть и с вымышленными персонажами) материал воспринимается легче.
Скрытая сторона KPI — диагностика
Когда мы говорим о ключевых показателях эффективности (KPI), мы обычно думаем о них как об инструментах измерения результатов работы. Достигли цели — получили бонус, не достигли — анализируем причины.
Но существует другая, редко обсуждаемая функция KPI, которая может быть даже ценнее основной.
«KPI — это не только измерение результатов, но и своеобразный стресс-тест для организации», — объясняет Анна Метрикова, консультант по организационному развитию с 15-летним опытом работы с крупными компаниями. — «Когда вы устанавливаете амбициозные показатели, вы фактически проверяете, какие части вашей системы выдержат давление, а какие — нет».
Согласно исследованию McKinsey, около 70% проектов трансформации бизнеса не достигают своих целей. Но компании, которые анализируют не только факт достижения KPI, но и реакцию организации на эти цели, в 2,5 раза чаще успешно проводят изменения.
Три типа организационных реакций на стресс KPI
Когда руководство устанавливает амбициозные показатели, в организации проявляются три типичных реакции, которые многое говорят о корпоративной культуре и скрытых проблемах.
1. Мобилизация и инновации
Сергей, руководитель отдела клиентского сервиса, получил задачу сократить среднее время ответа на обращения с 24 до 4 часов без увеличения штата. Вместо паники его команда разработала систему категоризации запросов и шаблонов ответов, внедрила чат-бота для простых вопросов и перераспределила нагрузку.
«Подразделения, которые реагируют на сложные KPI поиском нестандартных решений, обычно имеют здоровую культуру и сильное лидерство», — отмечает Метрикова. — «Это самый конструктивный тип реакции, но, к сожалению, наименее распространённый».
По данным исследования Deloitte, только 23% команд реагируют на амбициозные KPI творческой мобилизацией. Но именно эти подразделения становятся источниками инноваций и драйверами изменений в компании.
2. Компромиссы и срезание углов
Маркетинговому отделу поставили KPI по увеличению количества лидов на 50%. Команда достигла цели, но... за счёт снижения качества лидов, что привело к перегрузке отдела продаж и падению конверсии. Формально KPI был выполнен, но бизнес-результат оказался отрицательным.
«Когда подразделение начинает "играть с системой" и искать лазейки, это симптом либо нездоровых стимулов, либо отсутствия ресурсов для честного достижения целей», — объясняет Алексей Измерялов, эксперт по производительности. — «Это классический случай "получили то, что измеряли, а не то, что хотели"».
Согласно опросу руководителей, проведённому Harvard Business Review, 76% признают, что в их компаниях есть случаи манипуляции с KPI, а 44% сталкивались с ситуациями, когда достижение показателей фактически вредило бизнесу.
3. Ступор и сопротивление
Финансовому департаменту поставили задачу сократить время закрытия отчётного периода с 15 до 5 дней. Вместо поиска решений начались бесконечные объяснения, почему это невозможно, саботаж изменений и активное сопротивление.
«Когда подразделение реагирует на амбициозные KPI полным отказом даже пытаться, это почти всегда указывает на глубокие структурные проблемы», — говорит Метрикова. — «Это может быть выгорание команды, устаревшие процессы, которые никто не осмеливается менять, или токсичная культура, где люди боятся рисковать».
Исследование корпоративных трансформаций показывает, что отделы, активно сопротивляющиеся изменениям, в 68% случаев имеют долгосрочные нерешённые проблемы, которые руководство либо не замечает, либо игнорирует.
Как KPI высвечивают скрытые проблемы — три неочевидных сигнала
1. Асимметрия результатов между взаимозависимыми отделами
Екатерина, CEO производственной компании, заметила странную закономерность: отдел разработки всегда перевыполнял свои KPI по срокам создания новых продуктов, а отдел производства систематически проваливал показатели по запуску этих же продуктов.
«Когда взаимосвязанные подразделения показывают радикально разные результаты, это почти всегда сигнал о проблемах в стыках между ними», — объясняет Измерялов. — «В случае Екатерины выяснилось, что разработчики "выполняли" KPI, создавая прототипы, которые невозможно было производить в промышленных масштабах».
Исследование организационной эффективности показывает, что до 58% проблем возникает не внутри отделов, а на стыках между ними. KPI часто высвечивают эти разрывы, которые в обычном режиме маскируются неформальными договорённостями.
2. Парадокс «идеальных» показателей
Михаил, руководитель отдела аналитики, с подозрением смотрел на отчёт колл-центра, который уже третий квартал подряд выполнял все KPI ровно на 100% — ни больше, ни меньше.
«Слишком идеальные результаты — это почти всегда тревожный знак», — подтверждает Метрикова. — «В реальной жизни результаты имеют естественную вариабельность. Когда вы видите идеальное выполнение сложных KPI, скорее всего, кто-то "причёсывает" данные».
Статистический анализ корпоративной отчётности показывает, что вероятность точного выполнения сложного KPI ровно на 100% квартал за кварталом примерно такая же, как вероятность выбросить 10 раз подряд одно и то же число на кубике.
3. «Эффект кобры» — когда KPI делает хуже
Во время колониального правления британцев в Индии власти, обеспокоенные количеством ядовитых змей, установили вознаграждение за каждую убитую кобру. Вскоре предприимчивые местные жители начали разводить кобр, чтобы получать награду. Когда власти отменили программу, заводчики выпустили теперь бесполезных змей на волю, в результате чего популяция кобр только увеличилась.
«"Эффект кобры" в бизнесе — это когда KPI приводит к результатам, прямо противоположным желаемым», — объясняет Измерялов. — «Когда это происходит, это сигнал о том, что вы либо измеряете не то, либо не учли, как система адаптируется к измерениям».
Классический пример — установка KPI по количеству строк кода для программистов, что приводит к раздутому неэффективному коду, или оценка работы службы поддержки по продолжительности звонка, что стимулирует сотрудников быстро завершать разговор, не решая проблемы клиентов.
Как превратить KPI из инструмента давления в инструмент диагностики
Осознав диагностический потенциал KPI, Дмитрий из нашей первой истории решил изменить подход к работе с показателями в своей компании. Вот три принципа, которые он внедрил:
1. Анализируйте не только факт достижения, но и способ достижения
«Мы перестали слепо праздновать выполнение KPI», — рассказывает Дмитрий. — «Теперь в конце каждого квартала мы проводим специальную сессию, где команды рассказывают не только о том, достигли ли они целей, но и как именно они это сделали».
Этот подход помог выявить множество творческих решений, которые можно было масштабировать на всю компанию, а также обнаружить несколько случаев манипуляций с показателями.
2. Используйте сбалансированную систему противовесов
«Мы внедрили принцип балансирующих KPI», — объясняет Дмитрий. — «Например, отдел продаж теперь оценивается не только по объёму продаж, но и по удовлетворённости клиентов и долгосрочной прибыльности привлечённых клиентов».
Согласно исследованию BSC (Balanced Scorecard) Institute, компании, использующие сбалансированную систему показателей, на 32% реже сталкиваются с негативными побочными эффектами от амбициозных KPI.
3. Проводите периодические «стресс-тесты» с безопасными последствиями
«Раз в полгода мы устанавливаем один "экспериментальный KPI" — намеренно завышенный показатель, которого, скорее всего, невозможно достичь», — делится Дмитрий. — «Но мы открыто говорим командам, что это эксперимент, и никаких негативных последствий за недостижение этой цели не будет. Нас интересует не результат, а процесс поиска решений».
Этот подход помог компании Дмитрия выявить несколько застарелых проблем, которые в обычном режиме маскировались, и найти несколько инновационных решений, которые никто не предлагал при «обычных» KPI.
Рентген для бизнеса
Спустя год после внедрения нового подхода к KPI компания Дмитрия не только улучшила бизнес-показатели, но и значительно оздоровила корпоративную культуру.
«Мы перестали воспринимать недостижение KPI исключительно как провал», — объясняет он. — «Теперь это возможность задать вопрос: "Что этот недостигнутый показатель рассказал нам о нашей организации? Какую скрытую проблему он выявил?"»
Как выразилась одна из руководителей подразделений: «KPI превратились из кнута в рентгеновский аппарат. Иногда немного больно, но зато теперь мы видим то, что раньше было скрыто».
Может быть, самая ценная функция KPI — не измерять успех, а выявлять скрытые препятствия на пути к нему. И компании, которые научились использовать эту диагностическую функцию, получают преимущество — они не просто знают, достигли ли они цели, но и понимают, что именно мешает им двигаться быстрее.
Подписывайтесь на мой ТГ — Карпов Георгий
