Итак, идея рассказать про трудовые будни директора завода набрала очень много реакций. Честно сказать – не ожидал… По мне, так это довольно скучная и нервозная тема. Но надо, значит надо. Попробуем.
Я буду рассказывать о своём опыте, который достаточно далёк от картин солнечных пляжей, яхт, крутых тачек и прочих атрибутов жизни ТОП менеджера, с которыми принято ассоциировать крутых боссов. Возможно, кто-то так и живёт. Но я таких не знаю.
У меня в голове скорее рождается другая картина: ты выходишь во чисто поле и начинаешь громко кричать, чтобы хоть как-то разгрузиться. Опять же – всё зависит от того, как вы относитесь к вороху проблем и задач, которые ВСЕГДА висят над вами.
Умеете абстрагироваться – всё будет хорошо. Принимаете всё близко к сердцу – крутая тачка вам будет не в радость. Да и не только тачка – ничего вам будет не в радость 24 на 7.
Но ещё раз – это совершенно не означает, что, когда вы станете самым крутым и важным боссом, то у вас будет также. Может быть, вам будет в кайф. Посмотрим))))
Ну что же – с чего всё начинается? Понятно, что с денег. Как любой человек ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги, так и компания строит завод за тем же самым. Понятно, что есть очевидные постулаты про первоочередную пользу обществу, людям и кошечкам, и что без какой-то подобной миссии денег не будет, но финансы всё-таки важны.
Итак, путеводной звездой деятельности завода является бюджет.
(Я пока не буду трогать тему стратегии, миссии и видения, поскольку получится совсем загрузочно и долго. Скажу только, что с этих вещей всё начинается, и это действительно важно. Поговорим об этом в следующий раз.)
Бюджет… Да, он включает в себя стратегические инициативы, но самое главное – это EBITDA. (Это то слово, которое ты орёшь в подушку по ночам). Ну или чистая прибыль (не одно и то же). Зависит от того, кто в каких координатах привык работать.
Бюджет представляет из себя плановые доходы завода и его плановые расходы. По сути, задача директора - повышать доходы и снижать расходы, с тем чтобы росла EBITDA. Говно вопрос, как говориться))))
Доходы. Это самая значимая статья. Без больших цифр в этой строчке бюджета, бизнес делать смысла не имеет. Иначе расходы перекроют доходы, и вы уйдёте в минус.
Чтобы цифры были большими, должен хорошо работать отдел продаж.
Часто бывает, что продажи не подчиняются заводу, а выделены в отдельное юр. лицо – торговый дом или торговую сеть. Ну или продавцы сидят в Москве, а завод находится в каком-нибудь Мухожопинске.
Это довольно комфортная ситуация для директора завода, так как РОП с командой ему не подчиняются. И тогда можно изображать драму на советах директоров и вопрошать: «Где продажи, коллеги!?!? Мне чем людям зарплату платить? У меня куча оборудования на низком старте ждёт заказов! Мущины, вы работать будете, аллё?» Ну и так далее…
Директору по продажам приходится как-то дуплиться перед собственником, выкручиваясь и объясняя, что рынок сейчас сложный, что китайцы всё заполонили, что ключевая ставка высокая, что завод плохое качество или сроки даёт и так далее. Всё это мало кого волнует, если нет чётких ответов – что со всем этим делать?
Если же продажи подчиняются директору завода (как это было у меня), то ответы на эти вопросы нужно искать ему. Можно, конечно, возмущаться перед РОПом с теми же посылами про «чем зарплату платить», «где продажи» и так далее, но толку от этих возмущений не особо много, если нет системы. А продажники – они не очень системные ребята, прямо скажем. У них сильная сторона – это коммуникация и харизма. И сделать у них хоть тень системы – тот ещё вызов.
Едем дальше - расходы: фабрика боли.
Здесь всё просто. Практически на 100% — это геморрой директора завода. Никто не умеет тратить деньги больше, чем производство.
Расходы могут быть переменные (зависят от объёма выпуска) и постоянные (не зависят от объёма выпуска). И те, и другие нужно снижать. И, как я уже сказал, это головняк директора завода. Больше это никому не надо.
— «Мы тут лампочки сменили. На всякий случай взяли 800».
— «Что? Насос за 700к? Ну да, не подошёл. А что вы орёте, он же красивый!»
И это всё тоже должно покрываться системой. Хорошо, если на заводе хоть какая-то, но есть. А если нет? Если: «да мы всегда так делали»? Или: «это так исторически сложилось». И так в любом углу, куда не залезь…
Благо есть ещё один человек, которому есть дело до расходов - финансист. Вы вместе с ним смотрите в P&L, как в бездну и спрашиваете себя: «Зачем я здесь?».
И правда очень интересный вопрос, который задаёшь себе довольно часто.
Ради EBITDA, которая тебе снится? - Не без этого.
Ради того, чтобы всё работало? - Пожалуй.
Ради какого-то светлого смысла, который иногда всё же появляется — в моменты, когда система заработала и всё вдруг стало… нормально? – Вот это в самую точку!
Быть директором — не гламур. Это производственный фэнтези-экшен с элементами трагикомедии и управленческого мазохизма. (Из моего опыта! Как я говорил – может есть места, где это прогулка по пляжу).
Если у тебя есть яйца, нервы, и запас кофе на 3 года вперёд — ты выдержишь.
А если нет — подпишись, посмейся и порадуйся, что ты просто читаешь, а не живёшь в этом кино)))
На этом вводную часть предлагаю закончить. Букв получается много, а говорить про работу директора завода ещё даже и не начали)))). Но без этой части не обойтись, поскольку она является отправной точкой. И это мы ещё толком продажи не обсудили, а производства даже не коснулись. Что говорить про остальные функции…
Дайте реакцию – удобен ли формат? Понятно ли написано? Немного ли деталей?
Отсюда: https://t.me/sanya_davay
