IT + Управление людьми

Этапы развития компании с точки зрения работы с целями. Методика OKR

Зачем компании развивать навык работы с целями? Что получит бизнес?

Если я спрошу вас «Какая цель у вашей команды или компании», то вы задумаетесь. Если вы на работе спросите у коллег: «Ради какой цели они работают», то 100% получите разные ответы. Возникает вопрос, а куда придет команда и на сколько она эффективна, если у каждого на уме своя цель. Тут появляется идея поставить цели

Мы в Тинькофф ставим цели по OKR — это фреймворк из Google. В OKR цель состоит из двух частей — мотивирующая цель + ключевые результаты, которые уточняют и оцифровывают цель. Чтобы вы могли прочувствовать силу OKR, я сделал небольшую игру в ТГ — @okr_game_bot

Ниже я расскажу про 5 этапов, которые проживает большинство компаний при развитии системы целей. На каждом из этапов есть свои особенности, а так же свои выгоды, которые получает бизнес, пройдя этап:

• Пройдя первый этап, появляется умение фокусироваться на самом важном, выбирать приоритет и следовать ему

• Проходя следующий уровень, компания обретает прозрачность и понимание того, какие части системы для чего работают

• Далее появляется синхронизация и согласованность действий. Повышается управляемость бизнесом. Появляется гибкость и возможность быстро менять курс

• Проходя уровень понимания своего клиента, компания повышает устойчивость бизнеса за счет того, что берет необходимые данные от клиента

• И, наконец, проходя уровень рисков будущего, компания начинает предвосхищать тренды и хеджировать риски будущего

Статья особенно актуальна в начале квартала, когда все с горящей головой бегают и пытаются поставить цели на команду, чтобы весь квартал идти в правильном направлении. Обратите внимание на то, какие цели вы ставите и подумайте, пожалуйста, на какой следующий этап взросления можно перевести свою команду

Какие бывают этапы, и что получит бизнес на каждом из них?

1. Выжить в модных подходах

2. Осознание точек роста

3. Взаимосвязи внутри цепочки создания ценности

4. Осознание своего клиента

5. Риски будущего

Выделяется 5 этапов развития целей, два последних идут параллельно

Бывают ли плохие цели?

Начнем с того, что не бывает плохих и хороших целей, а цели команды\компании — это отражение контекста — ситуация на рынке, ценностей команды и текущей стратегия и т. д.

Например, если рынок молодей и на него вышли стартапы, то цели могут звучать так:

• закрепиться на рынке

• заработать первый миллион

• найти первых клиентов

На старте не нужно думать о рисках будущего, компании нужно хоть как-то устоять на ногах. А вот если мы говорим, например, про устоявшийся нефтяной бизнес, то цели могут звучать так:

• Нивелировать риск перехода на зеленую энергетику

• Успешно интегрироваться с недавно купленной компанией

Чувствуете разницу? Тут перечислены две стадии, стоящие максимально далеко друг от друга. Всего выделяется 5 этапов развития. На каждом следующем этапе повышается зрелость команды и эффективность работы. Но нельзя просто сказать команде “А в следующем квартале ставьте цели с прицелом на будущее”. Если вы хотите, чтобы команда органично развивалась, то вам нужно определить, где она находится сейчас и наводящими вопросам помочь перейти на следующий этап. На это могут уйти года и это нормально

Важно понимать, что при переходе на новый этап команда и ее цели не становятся хуже или лучше. Команда просто взрослеет и эволюционно развивается. Текущий уровень команды просто понять — спросите, какие сейчас у команды цели

Этап I — Выжить в модных подходах

Как правило, все начинает примерно так: собственник прошел модный тренинг и узнал, что в крупных компаниях таких как Intel, Goolge и Тинькофф применяется OKR. После он заявляет, что теперь все живем по OKR — ставьте амбициозные цели и бегите их достигать

Я сижу, работаю, никого не трогаю, ко мне приходят и говорят, что теперь я работаю по-другому. “Ты должен поставить цели и ключевые результаты. Ни о чем больше не спрашивай, через пол года должны показать сильный рост”. Выглядит так, что мы выживаем и нас выживают

Выглядит крайне странно, но чаще всего внедрение новых методик в компании выглядит именно так

Если смотреть через призму run и change, то получается что сотрудник должен 8 часов делать run, а потом еще успеть сделать change (что-то супер новое). Кстати, именно из-за этого я чаще всего слышу, что OKR не работает. В людей напихали, ничего не пояснили, люди продолжили работать как раньше

На этом этапе цели обычно такие, вы легко их узнаете:

Цель: Заработать много денег

• Ключевой результат 1: повысить средний чек

• Ключевой результат 2: повысить прибыль

Цель: Привлечь много новых клиентов

• Ключевой результат 1: увеличить портфель клиентов

• Ключевой результат 2: нарастить привлечение

Цель: Что-то про клиентов

• Ключевой результат 1: пусть будет NPS (мы не умеем измерять и не знаем как влиять, но очень хочется, чтобы рос)

То, что вы видите выше — это даже не совсем OKR — это скорее KPI компании, хотелки собственника или менеджеров. Еще часто встречается просто набор задач, которые сгруппированы по направления. Например: Цель: много новых клиентов, Ключевой результат 1: привлечь клиента “ААА”

Еще раз напомню, что поставить цели в таком формате нормально, чтобы встряхнуть компанию и заставить людей думать про конечный результат их работе. Проблема в том, что перечисленные финансовые хотелки очевидны и не дают сотрудникам фокуса. Первую стадию лучше пройти как можно быстрее. Для этого:

1. выберите небольшой период — как правило квартал или месяц, зависит от команды

2. поставьте цели в любом формате, главное – начать

3. по ходу работы спрашивайте людей, что можно улучшить

Самое важное на этом этапе:

• взбодрить команду, но не демотивировать. Поэтому не нужно сразу быть чрезмерно амбициозными

• сделать так, чтобы у людей в голове возникли вопросы “а за счет чего мы добьемся такого роста”

Обычно я ставлю цели со своими командами в Тинькофф, но иногда меня зовут в другие компании. Я заметил интересную особенность — в сторонних компаниях, куда меня зовут за деньги, меня воспринимают экспертом по именно OKR. Благодаря этому люди быстрее соглашаются и уходит меньше времени, чтобы выстроить процесс работы с целями. А в собственных командах мне сложнее убеждать, ведь меня воспринимают как продакта, а не эксперта по целям. При том, что и там и там я говорю одни и те же вещи. Кажется, что именно поэтому и существует консалтинг =)

Отлично — вы команда научилась фокусироваться, выбирать приоритет и следовать ему. Если хотите, чтобы компания стала более прозрачной, а сотрудники понимание, кто на что влияет, то переходите на следующий этап

Этап 2 — Осознание точек роста

На этом этапе команда задается вопросом следующего уровня:

• Что конкретно нужно сделать, чтобы получить сильный рост прибыли и клиентов?

• Как нам нужно измениться, чтобы мы как компания могли заработать больше?

• Какие проблемы решить, чтобы ускорить рост?

Как могут выглядеть цели на этом этапе?

Тут гораздо больше вариативность, ведь в каждой компании свои рычаги роста и конкурентные преимущества. Но есть и общее — посмотрев на цели, становится понятно, за счет чего компания планирует расти. По сути цели на этом этапе отражают текущую стратегию компании. Например:

• Цель: Научиться кроссейлить клиентов на другие продукты, чтобы позволить более дорогое привлечение

• Цель: Снизить отток клиентов

• Цель: Круто автоматизировать ручные процессы

Такие цели гораздо полезнее для команды, ведь они фокусируют на том, что даст по общему мнению наибольший рост для бизнеса

Как часто руководитель что-то делает и никому не говорит? А потом еще и ругается, что никто не участвует

Выше я писал, что обязательно нужно пережить первый этап, чтобы попасть на второй. Но бывают исключения, когда при постановке целей в формате “много денег” можно попробовать обсудить рычаги роста и сразу поставить цели со второго этапа. Чаще так делают хорошие OKR-коучи, но можете попробовать и сами

Работа на втором этапе сильнее фокусирует команду и дает более понятные рычаги роста, синхронизированные с идеями собственников или руководителей

На первых этапах вы осваиваете основные инструменты — постановка целей, регулярные отслеживания прогресса и учитесь влиять на рост ключевых результатов. И все это нужно, чтобы перейти на следующий этап

Я не могу раскрывать цели своих команд в Тинькофф, поэтому для наглядности работы целей, я развиваю свой ТГ-канал именно по OKR. Сейчас прохожу второй этап в развитии — ухожу от денег и клиентов в сторону рычагов долгосрочного роста

Отлично — компания стала прозрачно и сотрудники понимают, на что влияют. Если хотите, чтобы сотрудники начали работать более согласованно, а вся компания стала эффективнее, то переходите на третий этап

Половину статьи вы уже осилили. Если нет времени дочитать, но вам близки мои мысли, то ныряйте в самый конец, там ссылка на мой ТГ, где я скоро выложу аналогичный материал, только в виде схемы

Этап 3 — Взаимосвязи внутри цепочки создания ценности

И вот у вас появились ситуация, когда:

• на уровне компании есть понятные рычаги влияния на бизнес метрики

• благодаря регулярным синхронизациям в команде появляется прозрачность — соседние команды лучше понимаю, кто и что делает. А все в компании понимаю, что и как влияет на текущую цель компании

• а команды начинают задумываться, что им тоже нужно себе в цели ставить рычаги влияния на большую цель компании

В этот момент можно нужно пробовать идти дальше и стараться понять, зачем каждая команда нужна компании. Как она вписывается в цепочку поставки ценностей — какой результат принимает, а какой отдает дальше

На третьем этапе нужно начать связывать команды между собой для более продуктивной работы. Для этого применяется вертикальное и горизонтальное выравнивание. Делается примерно так:

1. Собрать все команда и обсудить ТОП цели компании

2. Оценить, какие из команд оказывают прямое, а какие косвенное влияние на цели компании

3. Обсудить, каких целей нужно добиться командам, чтобы быстрее продвинуться по цели компании

4. Обсудить, как командам нужно помочь

В крупных компаниях ситуация особенно усложняется из-за большого числа команда. Поэтому я крайне рекомендую использовать формате OKR, он просто и лаконичен. Вам не нужно обсуждать задачи команда, а только цели

Сразу попасть на этот уровень, к сожалению, нельзя. Если у людей нет понимания и практики осознанного влияние на метрики, то они не смогут начать договариваться между собой, как бы красиво об этом вы не рассказывали

Один из важнейших бенефитов OKR, который так часто волнует собственников — на этом уровне команды начинают учиться взаимодействовать друг с другом. От этого повышается эффективность всего вашего бизнеса

Отлично — сотрудники вашей компании работаю слаженно, а значит эффективнее. Если хотите получить кратный рост за счет фокуса на клиенте, то переходите на четвертый этап

Этап 4 — Осознание своего клиента

Просто очень классный мем, где компания не думает про клиента, а фокусируется только на деньгах

В какой-то момент вы понимаете, что

• команды работают синхронно

• все поняли, что вместе приносим больше пользы бизнесу

• бизнес стал более устойчивым

Тогда возникает вопрос: “А для кого мы работаем и какую пользу мы приносим им?”

Тут, наконец, компания задумывается о самом главном — о клиенте. И вот здесь начинается интересный этап — этап осознания своего клиента

Мы начинаем думать, а для чего мы это делаем не с точки зрения компании и прибыли, а с точки зрения клиента. Какая выгода у клиента, что он получает от работы с нами. Тогда, наконец, появляются взрывные цели

Например:

• Сэкономить клиентам деньги за счет нашего продукта

• Сократить время работы и головную боль

Такие цели не стыдно и наружу рассказывать. Не забудьте написать ключевые результаты к ним. И именно такие цели дают самый сильный рост

Как правило, в такой ситуации, количество клиентов и доходы компании начинают расти еще быстрее. Ведь компания думает про самое важное — про клиентов, а клиенты рекомендуют ее своим друзьям

Отлично — вы заботитесь о клиенте, а клиенты платят вам благодарностью и рекомендуют друзьям. Если хотите закрыть потенциальные риски будущего, то читайте про пятый этап развития

Этап 5 — Риски будущего

Когда все стало хорошо в настоящем времени — клиенты есть, деньги есть, команды мотивированы и синхронны, наступает время подумать про риски будущего

Например, в 2020 пандемия, в 2023 импортозамещение — беготня, пожар, пересмотр долгосрочных целей

А если вдруг представить, что была компания, которая дошла до 5 этапа лет 5 назад и заранее предусмотрела подобную ситуацию. Поставила цели, например, такие:

• Перейти на софт собственно разработки в ключевых узлах

• Перейти из оффлайн в онлайн

Если сфокусировала команду заранее, то сейчас ей сильно проще. Да, такая цель не относится к росту в моменте, но у зрелой компании могут быть ресурсы для этого

Нужно понимать, что 4 и 5 этапы могут идти параллельно, в зависимости от стратегии компании. А также про риски будущего и про клиентов можно начинать думать уже со второго этапа

Все описано выше — это некая модель. Каждая компания и команды уникальны не всегда впишутся в эту модель. Но ваша задача как руководителя — пробовать, чтобы команда непрерывно росла

Резюмирую:

Если вы хотите, чтобы бизнес рос, а вы и ваши сотрудники больше зарабатывали, то задумайтесь о работе через цели. Для этого вам понадобится сделать 3 простых (на самом деле не очень простых, но стоящих того) шага:

1. Проверьте, работает ли ваша команда по целям или у каждого в голове свой ориентир — выше было упражнение для этого

2. Поставьте цели в формате OKR. Это хороший фреймворк, про который вы найдете кучу статей и видео

3. Непрерывно развивайте процесс целеполагания, чтобы трансформировать команду и научить работать сообща на благо клиенту и бизнесу

В продолжение этой статьи на моем тг-канале OKR_Stoyanov скоро выйдет схематичное описание каждого этапа — его можно будут отправить коллегам, чтобы они оценили себя и свою команду

Следить за событиями в мире OKR вы можете в канале Neogenda

⚠️ Но все это будет работать только если ваша команда играете по правилам.

🎭 Аналогия

Эти правила можно рассматривать как законы в стране, по которым должны играть все граждане. Если тем или иным политическим группам что-то не нравится, они могут продвигать нужные им законы (не всегда хорошие), чтобы изменить правила игры.

❌ Чего делать не стоит

Многие, вместо того чтобы что-то сделать, просто жалуются из раза в раз. Иногда, чтобы привести таких людей в чувства, можно их спросить: "Окей, мы можем это изменить?" Если ничего изменить нельзя, то смысл жаловаться? Это только демотивирует, раздражает и никоим образом не влияет на те самые "правила игры".

——

Кстати, о планировании технического долга я писал вот тут.

https://t.me/cherkashindev/113

Прежде чем читать дальше, выберите свой вариант. Готовы? Тогда поехали.

Деликатно указать на ошибки, сказать, как правильно.

А как так получилось, что твой сотрудник занимается задачей некоторое время и не видит ошибку, а ты, просто проходя мимо, сходу заметил? Твоя квалификация как специалиста  выше, но тогда почему не показал, не научил? Решил, пусть сам учится в бою. Ок, так можно. Но тогда зачем лезешь? Допустим, это срочная, важная задача, но тогда зачем дал ее неопытному сотруднику. Когда даете кому-то задачу, нужно заранее понять, для чего вы это делаете: хотите, чтобы задача была решена или чтобы сотрудник приобрел знания/умения, которые позволят ему такие задачи решать в будущем. Этот выбор предопределяет ваши дальнейшие взаимоотношения с ним: вы руководитель и профессиональный подчиненный или вы наставник и стажер.

Если нужен результат, а не процесс обучения, то алгоритм действий в общих чертах выглядит следующим образом: оцениваешь квалификацию сотрудника, риск провала задачи, цену провала, срочность и важность задачи, находишь оптимальный баланс между этими параметрами, принимаешь решение, что именно готов делегировать, формулируешь задачу, предлагаешь сотруднику взять ответственность.

В случае общения с еще не профессиональным сотрудником, а со стажером сама концепция делегирования полномочий неприменима, хотя можно использовать все элементы полноценной работы: планерки, задачи, точки контроля, отчеты - все “как у взрослых”, с той лишь разницей, что это все только антураж для процесса обучения, и стажер не отвечает за результат задач, которые делает. В большинстве случаев он вообще не знает, можно ли задачу, которую ему поручили, успешно завершить. Хороший стажер хочет учиться, хочет перестать быть стажером и поэтому берется за любую работу, которую ему предлагают, в отличие от профессионала, который четко разделяет то, за что готов отвечать, от того, за что не готов нести ответственность.

Если вы пытаетесь корректировать действия сотрудника в процессе работы до намеченной точки контроля, вы фактически забираете у него ответственность за результат, ставя его в позицию ученика. С этого момента он отвечает не за результат, а за точность следования вашим указаниям. За достижение результата отвечаете вы сами.

Ничего не делать, позволить совершить ошибку.

Большинство участвовавших в опросе поняли, что это оптимальный вариант. Действительно, промежуточный результат работы, особенно в чужих руках, часто может казаться странным. Но это не значит, что он неправильный, стоит подождать намеченной точки контроля, когда сотрудник подготовится и сам расскажет о достигнутых результатах. Мне могут возразить, мол, а если цена ошибки большая и я не могу допустить шанс провала, что делать? Тогда не давай такую большую задачу, думай заранее, дроби задачу на подзадачи, ошибка в которых будет не такой высокой, и не мешай человеку работать.

Да, конечно, бывают исключения, если вы заметили, что пахнет гарью и может начаться пожар, то можете забыть все, о чем я писал выше, бесцеремонно влезть, начать срочно все исправлять. Главное, не забывайте, что если форс-мажор случается регулярно, то это уже не форс-мажор, это стиль работы.

Дать совет как лучше, как бы ты делал сам.

Строго говоря, дача советов не предусмотрена во взаимоотношениях “руководитель и подчиненный”. Совет может дать только один коллега другому коллеге. И вообще некую мудрую мысль, высказанную одним человеком другому, можно считать советом, только если выполняются 3 условия:

1. Одариваемый мудростью может эту мудрость не слушать.

2. Даже если мудрость уже высказана и выслушана, одаренный имеет полное право не пользоваться советом.

3. И одариваемый, и даритель хорошо осведомлены о пунктах 1 и 2 и полностью с ними согласны.

В российской культуре, к сожалению, не принято спрашивать разрешение дать совет и от одаривания, как правило, невозможно отказаться, особенно если даритель выше по статусу. Если вы начальник, то никто, скорее всего, не помешает вам сказать то, что вы хотите сказать, даже если вы отвлекаете и мешаете. Но если  пункт 1 еще можно пропустить, то пункты 2 и 3 обязательны в любом случае. Поэтому, прежде чем давать совет, убедитесь, что сотрудник понимает, что сейчас вы говорите с ним не как начальник, а как коллега, который уже делал подобную задачу ранее. Ваши отношения с сотрудником должны быть таковы, чтобы сотрудник понимал то, что вы говорите, можно проигнорировать, и вы не обидитесь и не расстроитесь, а просто примите его решение. В любом случае я не стал бы без явной просьбы давать советы вчерашним стажерам и сотрудникам, которые делают новые или сложные для себя задачи, чтобы не провоцировать на неявное скидывание с себя ответственности. Если не уверен, что сотрудник справится, хочешь уменьшить риски для себя и неопределенность для него, - декомпозируй, сделай задачу проще.

Остановить работу сотрудника и доделать задачу самому.

Как ни странным может показаться, но это тоже валидный вариант. Вы оценили квалификацию сотрудника, оценили цену ошибки, оценили риски провала и дали задачу сотруднику, но ошиблись в расчетах, вы дали не ту задачу не тому сотруднику. Цена вашей ошибки слишком велика, чтобы не вмешаться.  Вы останавливаете сотрудника, констатируете факт своей ошибки, извиняетесь за то, что заставили его тратить время впустую, снимаете с него ответственность за достижение результата и принимаете экстренные меры, которые, возможно, включают личное участие в устранении ошибки. После тушения пожара вы сможете заняться системными кадровыми вопросами: обучением сотрудника или изменением его должности/роли в компании, если обучение нецелесообразно.

Подключить другого более опытного сотрудника, чтобы помог.

Поступив таким образом, вы ставите подчиненного в очень неловкую ситуацию. А если он не считает, что ему нужна помощь, а если он не согласен с тем, что предлагает другой сотрудник, что ему делать? Кто теперь вообще несет ответственность за результат: он, вы или другой сотрудник? Предложить помощь вы можете, да. Но принимать решение о том, кого подключать, а кого нет, может только сотрудник, который несет ответственность за задачу.

Сесть рядом, сделать задачу вместе.

Проблема такого варианта не только в том, что вы размываете зону ответственности сотрудника, не только в том, что ставите его в позицию ученика (что само по себе, человеком, который считает себя профессионалом, может быть воспринято как оскорбление), а в том, что вы действуете реактивно. Вы же куда-то шли, что-то делали, имели какие-то планы и вдруг все бросили, занялись обучением. Если вы не контролируете свое время, как вы можете контролировать чужое. Возникает резонный вопрос: а насколько вы сами осознаете свою ответственность как менеджер?

Мой телеграм-канал Токсичный манагер

2. Выражения типа «Почти сделано», «Сделано, но..» приравниваются к «Я не сделал».

Нельзя не сделать задание из-за того, что руководитель или стейкхолдер не уточнил какие-то требования. Если у задания были неоговоренные детали, о которых сотрудник не знал, значит он не проанализировал задание, т.е. нарушил п. 1, или нарушил п. 4, если эти детали нельзя было выявить заранее. Задание считается выполненным только при выполнении 100% требований задания, задания выполненные на 50%, 75% или 99% считаются невыполненными.

3. После выполнения задания анализ сделанного должен быть проведен независимо от достигнутых результатов.

Ретроспектива позволяет совершенствовать свой инструментарий и лучше понимать область его применимости, а следовательно минимизировать влияние случайности в достижении результатов в будущем.

4. О препятствиях к 100%-ому выполнению задания следует сообщать руководителю и всем заинтересованным лицам заранее, до намеченной даты сдачи.

Сначала сотрудник пытается решить проблему самостоятельно. Информирует руководителя в момент, когда убедился в невозможности решения своими силами, и делает это обязательно до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может иметь смысл. Рассказ о том, почему задача не сделана в момент ее сдачи является нарушением п. 2.

5. Расширенное толкование полученного задания не допускается.

Нельзя по собственному желанию менять условия задания и зону своей ответственности, но можно предложить руководителю сделать это при постановке задания.  Если считаешь, что он чего-то не знает – сообщи. Если в постановке задачи есть противоречия – сообщи. Не бери ответственность за задачу, пока не будешь уверен, что вы с руководителем понимаете задание и его цель одинаково.

6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования.

Все параметры задания можно и нужно обсуждать (п. 1), но после принятия решений по этим параметрам договоренности нарушать нельзя. Не готов взять на себя ответственность из-за отсутствия соответствующего опыта или ресурсов – не бери. Наоборот,  хочешь больше ответственности – сообщи руководителю.

7. Запрещено в качестве мотивации к невыполнению задания использовать формулировки «Не успел», «Забыл».

Причиной может быть выполнение более приоритетных задач с уточнением того, кто такие приоритеты санкционировал. Время – это тоже ресурс, о его нехватке в соответствии с п. 4 следует сообщать сразу же после обнаружения проблемы.

8. Сотрудник имеет право требовать от руководителя пояснений о целях поставленной задачи.

Отсутствие понимания целей не позволяет сотруднику работать профессионально, поэтому,  отказывая  обозначать цели без веских на то причин, вы демонстрируете либо неуважение к подчиненному, либо свой непрофессионализм.

9. Определение конкретных шагов в рамках выполнения делегированного задания остается за исполнителем.

В рамках принятых в компании бизнес-процессов исполнитель может выбирать, когда и как ему действовать для достижения поставленной цели. Вмешательство в ход выполнения за рамками определенных руководителем контрольных точек можно интерпретировать как неуважение к подчиненному.

10. Необходимо опираться на факты и цифры, а не на мнения и ощущения.

Это касается как постановки задания, критериев сдачи, так и определения причин его несдачи.

2) Работа по неполному/нечёткому алгоритму (целедостижение).

Есть ресурсы, есть цель, но как (путь/техпроцесс) выбирает исполнитель (сотрудник).

Т.е. по сути аналог «задачи по поисковой оптимизации» где надо найти оптимальную траекторию зная исходное и понятное состояние.

3) Пункты 3 и 4 можно объединить в один «задачи по избеганию».

(лирическо-философское отступление)

Что такое проблема?

Как правило тут два определения этого слова/понятия.

3.А) Проблема - как неприятность (беда) в бытовом значении где надо из этой «апож» выбираться. Не важно как там оказались, кто виноват (это будет обсуждаться на берегу, после того как выплывем), важно что делать, и делать быстро и эффективно (результативно).

3.Б) Проблема - как ситуация с неясными исходами, т.к. в зависимости от выбранного варианта результаты могут быть разными («дорога возникает под ногами идущего»). Т.е. по-научному, мы имеем «точку бифуркации» где далее или «туман войны», или надо просто выбирать, т.к. ресурсов на оба решения не хватает (нельзя усидеть на 2 стульях + рыбкой закусить). Окно Овертона может быть только одно, т.к. «двери открываются поочерёдно».

Сложность этого варианта не только в том что надо «вылезти из проблемы» (3.а), а в том что часто и не понятно в какую сторону вылазить (нет ориентиров, цели) т.к. нет опыта, или знаний (новая ситуация).

В общем (п.3) суть этой задачи «выдвижение из зоны дискомфорта» с разным уровнем масштаба этой «сумеречной зоны».

Или невляпаться в проблему (то же избегание, но в процессе работы) где надо заранее прогнозировать трудности (разведка) и подстраховываться.

А так как «пришла беда - отворяй ворота» часто ТТХ инструментария не соответствует «фронту работ» приходится проявлять смекалку (креативность) и нестандартное применение орудий труда и ЗУНов (ассоциативное мышление).

...

Потом там далее в исходнике что-то из: «смотрите, я знаю (прочёл) много умных слов, но перевести на отечественную терминологию (русификация) ниасилил».

Местами смешно.

Улыбнуло.