Компания изначально выглядела прекрасно. Сразу же мне сообщили, что никого не увольняют и нет никакой текучки. Что каждому человеку подыскивают место в зависимости от его способностей и психологической совместимости. Компания позиционировалась, как бирюзовая. И людей не назначали на должности, а люди выполняли обязанности — и постепенно должность как бы формировалась вокруг них.
Через три месяца уволили Нияза, великолепного переводчика — человека, который привёл меня в компанию.
Говорил мне папа в 5 лет: «Не верь в сказки»
Полная дискредитация руководителя в глазах подчинённого
Так уж вышло, что пришлось испытать на собственном примере. На одной из предыдущих работ — название называю не из-за NDA, потому что эта бумажка юридически ничтожна в юридических границах Российской Федерации, а потому что название ничего не придаст к сути рассказа — генеральный директор «внезапна»(!) осознал, что я выполняю все поставленные задачи, но получаю слишком много. Тогда я, кстати, вывел блог компании на 3 место в Хабре с около 30 или 40, точно уже не помню.
Чуть забегая вперёд, отмечу, что через месяц коммерческие и генеральный директор позвонили по по Zoom и сообщили, что я «слишком много получаю». И урезали вдвое. Нет, «не совершил ужасную ошибку, которая привела к финансовым потерям или к уходу важного клиента». Нет, «не разговаривал в офисе матом и не бегал голым по коридорам». Просто «слишком много получаю». Если честно, я занёс это в бриллиантовую книгу цитат.
Но это было потом. Считайте лёгким flashback. За два месяца до этого был «красный разговор», где даже с лёгкой обсценной лексикой мне объясняли, что моё подразделение и я, как руководитель, слишком много кушаем. Не поднимались вопросы, что мы даём компании, что такое долгосрочный эффект, лояльность клиентов, сторителлинг, репутация. Просто много кушаем.
Я слушал примерно 5 минут. После этого очень мягко и корректно, только литературными словами объяснил: «Уважаемый ...., если мы решили поговорить «по-красному», то теперь мой черёд. Говорить со мной в таком тоне и даже с такими словами может крайне ограниченный круг лиц. Во-первых, это очень близкие друзья — и я к ним прислушаюсь. Я тоже могу ошибаться, как любой человек. Во-вторых, это люди, которых я очень уважаю. Это три человека. Полковник ВВС в запасе, полковник ГРУ в запасе и подполковник «Вымпела» в запасе — за их невероятную тяжёлую и мужественную службы стране, за военный опыт и за жизненный опыт. Кроме того, я готов выслушать «по-красному» моих однополчан, когда я работал военным журналистом, и когда мы вместе чудом пережили 2 миномётных обстрела 120-мм минами. Всё. А вам, уважаемый ...., я права говорить со мной «по-красному» не давал. И вы его даже за всю жизнь не заслужили. Весь страшномосковский риск, который у вас в жизни был, это подвернуть ногу, вылезая с кожаного кресла внедорожника. И когда вы со мной пытаетесь говорить по «по-красному», то вызываете даже не обиду или раздражение, а веселье и хихиканье. Про себя, конечно же, потому что я вежливый человек и мажоров в жизни навидался».
Больше со мной «по-красному» говорить не пытались. Говорили с другими — и не раз. Доводили до слёз девушек — и увольняли прямо за столом ресторана после завершение конференции.
Минус этой ситуации: Руководитель больше не вызывал у меня уважения. Обычный московский рвач-мажор. Я скептически относился к его инициативам и зажигательным воодушевляющим спичам. Мне он был просто неприятен, как человек. Мне стало всё равно, что будет с его компанией и с его продуктом. Сотрудник оказался полностью демотивирован работать даже на 110%. Я выполнял необходимые задачи. Я обеспечивал тот результат, что требовалось. Но не больше. Я больше не «горел» идеей.
Профессиональное выгорание
Слава богу, меня это обошло. Я и не то повидал за последние пять лет, чтобы это привело меня к выгоранию. А вот других может.
Постоянный прессинг. Уничижение. Представление достижений сотрудника, как нечто незначительное и не стоящее доброго слова. Лишение премий «просто так», конечно же, с разговором «по-красному». Вместо поддержки, когда приходит сотрудник другого подразделения, потому что первое подразделение не посчитало нужным оповестить о запуске продукта, сотрудник делается виноватым, с ним говорят «по-красному» и просто вышибают в классический когнитивный диссонанс.
На словах в компании Agile. Открытость. Прозрачность. Доверие. Blameless Culture.
На деле «все животные равны, но некоторые животные равнее других»(с)Джордж Оруэлл.
Минус этой ситуации: И на этой разнице происходит фрустрация, неверие в себя, в команду, в продукт. Выгорание. В худшем случае депрессия. То есть сознательный вред здоровью сотрудника со стороны руководителя.
Потеря ценного сотрудника
После разговора «по-красному» можно потерять ценного сотрудника — не будем учитывать вариант прямого в челюсть.
Почему ценного? Потому что «середнячки», невротики и неуверенные в себе люди будут терпеть.
Будут терпеть люди, связанные кредитами, ипотеками, больными родственниками.
Страдать и терпеть. Мучиться. Болеть. Брать отпуска в надежде, что смогут восстановиться. Выгорать. Мучиться бессоницей. Ходить на работу, как на каторгу. И бояться, что следующими уволят их, потому что они всё делают «неправильно», «плохо», «неэффективно», «не так».
Минус этой ситуации: Компания лишается сотрудника, который может принести значительную пользу и прибыль. А также теряет репутацию, потому что сарафанное радио никто не отменял.
Agile превращается в карго-культ
Руководство получает новые игрушки: дейли, грумминг, планирование, демо, ретро. Все ходят строем на эти мероприятия. Пропустить хоть одно из них — это неуважение команды.
Каждый по принципам Agile равен другому сотруднику. Но как сказано чуть выше «есть животные равнее других». И это иногда исподволь, иногда прямо демонстрируется. Вроде бы проходит обычное дейли — и тут коммерческий директор, который взял себе роль scrum-мастера, начинает командовать и говорить, что и кому делать. Бирюзово? Да как-то не очень. Скорее «по-красному».
Это повторяется раз, два, три. Сотрудники приходят к нему за советом, а получают выговор. Вместо scrum-мастера, они получают обычного руководителя. Вместо Agile, так называемый «руджайл», а если проще обычный «карго-культ». Но все его выполняют — потому что каждый боится оказаться слабым звеном.
Минус этой ситуации: Agile превращается в карго-культ. Сотрудники ходят на дейли, демо и ретро, как на каторгу, и считают, что это потеря времени. Вместо открытости, прозрачности, доверия и blameless-культуры сотрудники получают непрозрачные и необъяснимые процессы в стиле «потому что так тут заведено», договорённости за спиной и отдельными группами, закрытость процессов в других отделах и, конечно, вина, вина, вина за это, за другое, за третье. Что опять же ведёт к выгоранию.
А вы встречались с таким «по-красному"? И как поступили? Нашли решение «win»-«win»?
