Управление + Юмор

По мнению американского консалтингового агентства GALLUP лишь 20 % руководителей умеют убеждать (я считаю, что таких менее 15%). Умение убеждать – это про защиту своих интересов.

_________________

В 2003 году, в Канаде, от атипичной пневмонии, погибло сорок четыре человека.

«Надо что-нибудь скомандовать», -решило правительство Канады в 2004 году и приказало разработать автоматизированную систему раннего обнаружения и мониторинга вспышек инфекционных заболеваний. Система должна была объединить информационные системы всех канадских больниц.

—У нас есть то, что вы хотите. С вас 37,7 миллиона долларов и всё будет, как у мамы, -сказала компания IBM в 2005 году и взялась за работу. Проект назвали Панорама.

—Что вы задумали? -спросили с опаской канадские больницы.

— Мы придумали волшебство: если случится вирус мирового масштаба, все заболеют- то мы нет, -сказало канадское правительство.

-Ничего не понятно, но ладно, -вздохнули канадские больницы и принялись с тревогой ждать волшебство.

• * * * * * * * * * *

—Мы не умеем делать такое. У нас не получается, не штрафуйте нас, мы старались, - заявила компания IBM, когда в 2007 году наступил срок сдачи Панорамы.

—Слава богу, -обрадовались канадские больницы.

—Сделайте, какое умеете, -сказало канадское правительство и, ограничило функционал системы тем, что получалось у IBM. Риски за рост будущих издержек и неуспех проекта были перенесены с IBM на канадских налогоплательщиков.

—А IBM точно умеет то, что нам нужно? -спросили канадские больницы.

—Вы против волшебства? -строго спросило канадское правительство.

—Мы не против, -не стали спорить вежливые канадские больницы, чтоб не расстраиваться.

—А можно, мы будем тестировать Панораму сами и больницам не показывать, -спросила компания IBM.

—Нельзя,-сказали канадские больницы.

—Можно,-сказало канадское правительство.

• * * * * * * * * * *

В 2010 году произошла приёмка Панорамы с опозданием на два года и девять месяцев. Первоначальный бюджет в размере 37,7 млн долларов увеличился до 66 млн долларов (из которых 21,5 млн долларов приходилось на устранение ошибок).

В 2011-2015году стартовало внедрение Панорамы в канадских больницах...

Согласно аудиторскому отчету 2015 года, систему приняли с 1200 дефектами. После начала развертывания системы было выявлено ещё более 11 000 дефектов и 2 500 из которых не были устранены. Цитирую: «…в некоторых местах кнопка с надписью «сохранить» означает не «сохранить», а «отменить». В других местах кнопки с надписью «отправить» и «отмена» могут означать «сохранить»!»

—А можно всё вернуть, как было- нам из-за Панорамы лечить некогда, —сказали канадские больницы.

-Мы уже столько баблосов потратили, что нельзя- придётся терпеть, -сказало канадское правительство и заложило в бюджет 14 миллионов ежегодной оплаты за сервисное сопровождение Панорамы. Затраты на Панораму к 2015 году составляли 113 миллионов долларов или 420% от изначальной суммы.

* * * * * * * * * *

В 2019 случился COVID-19 и все заболели, несмотря на Панораму.

-Что происходит? Где волшебство, где «хорошо, как у мамы»? -спросили канадские больницы.

-У нас не получилось, но оштрафовать вы нас не сможете —придётся терпеть, -сказала компания IBM и продолжила устранение дефектов Панорамы.

_________________

Эта история про то, как не получилась прекрасная идея. Про то, как канадское правительство не убедило компанию IBM, соблюдать приличия и сделать то, что нужно, а канадские больницы не смогли убедить остальных в здравом смысле.

Это история про стоимость неумения убеждать.

Это очень и очень типичная история, о том, как руководители на местах не умеют вести диалог с центральными структурами и убеждать.

_________________

Набросок к книге "Забавные нюансы управления"

________________________________________

Возникло мнение в комментариях, что невозможно переубедить верхи, когда они приказали исполнять.
Неоднократно наблюдал, когда низы(нижестоящие руководители) меняли вышестояшие приказы.
Такое переубеждение- довольно сложная технология, требующая отдельного поста.

Здесь же скажу, что выглядит это примерно так: несогласные объединяются, тем самым усиливая свою позицию. Приходят к общему мнению.
Обозначают риски, которые понесут верхи. 
Риск того, что за плохой результат верхи будут наказаны наиболее существенен: у всех верхов есть свои верхи.
Собственные риски низов важны, но вторичны.
Затем, раз за разом, на каждом совещании, на каждом обсуждении,на каждой планёрке, крайне вежливо, с разных концов низы обозначают свою позицию- пиарятся. 

Таким образом, массовость, умение обозначать риски и пиар могут помочь откорректировать вышестоящее мнение.  Хотя конечно же, каждый случай индивидуален и написанное - не панацея.

В случае канадских больниц, мне кажется, что если бы аудиторскую проверку провели раньше, если бы вовремя подключили журналистов, то наверное IBM несла бы большую ответственность за результат. 

Иногда глупость не очевидна и даже распространяется через книги.
Звонит знакомая:
-Я увольняюсь,-говорит она.
-Нашла место лучше?-говорю я.
-Да. То же, где работаю,-говорит знакомая с торжествующей хитростью в голосе.
-Как это?-не понимаю я.
-Я уволюсь, потом приду устраиваться на образовавшуюся вакансию, и попрошу большую зарплату за свою работу,-раскрывает знакомая хитроумную комбинацию.
-Работодатель может сократить твою ставку и раскидать работу по остальным сотрудникам. Он может обидеться и принципиально не взять тебя обратно,-говорю я,-это риск и глупость.
-Это не глупость, это в книжке напечатано,-с обидой говорит знакомая.

Уточняю: оказывается, есть книжка "Сломай систему', в которой описана любопытная схема. Цитирую дословно:

Некоторым достойным работникам чудовищно мало платят. Если вы в таком же положении, но любите свою работу, взбодритесь, еще не все потеряно.

Увольтесь. Пойдите в отдел по работе с персоналом. Заполните анкеты. Подайте заявление с просьбой принять вас на прежнюю должность. В графе «желаемая зарплата» напишите, сколько, по вашему мнению, вам должны платить.

Если ваша оценка ситуации верна, вы будете, безусловно, самым квалифицированным из претендентов и обойдетесь компании дешевле даже по новой цене. Когда я уговорил поступить так своего недовольного друга, он добился повышения оклада на 30% в компании, которая не считала нужным хорошо платить сотрудникам.

Если вас не наймут снова, сославшись на «правила», значит, в любом случае пришло время уйти из этой компании, потому что в ней не умеют правильно расставлять приоритеты.

Мне долго пришлось доказывать, что описанная схема- это глупость и риск в наших условиях. Предложил обсудить этот вопрос с начальством без обострения. Вроде бы убедил, но хз. Чужая душа - потёмки.

Забавно: книжку знакомая откопала в корпоративной библиотеке предприятия, с которого она собралась увольняться. Это первая книжка, которую я не советую.

Здесь про другую крайность.

Случилось, как-то, что умные сотрудники одного отдела  стали намеренно тупить. Не потому, что итальянская забастовка, а потому, что лень и «почему бы и нет?». Когда-то прогрессивный отдел стал вялым и вальяжным.-такое случается, если ты достиг всего и потерян смысл «тревожиться из-за работы». Сотрудники имели всевозможные грамоты, благодарности и максимальные зарплаты- им не к чему было стремиться. Идея экономии своих сил охватила отдел -остальное отвергалось. «Не врите нам про ваши цели, мы взрослые люди», -говорили работники, когда им предлагали чего-нибудь достичь. Люди зависали в телефонах и обсуждали детей. Ровно в пять они уходили домой.

«Как вам не стыдно за такие деньги?»-возмущался их интеллигентный начальник. Он придумывал интересные проекты, краснел и пробовал врать, но это не помогало: коллектив стойко придерживался выбранной идеологии экономии сил. Предстояло придумать нестандартное решение, чтобы вернуть сотрудников в состояние рабочего энтузиазма.

После мучительных раздумий начальник нашел решение-он уволился туда, где больше зарплата. Отдел расформировали, потому что никто не знал, что с заслуженными сотрудниками, которые экономят силы. Отдел расформировали, сотрудников уволили и они наполнились трудовым энтузиазмом в других местах, часто с меньшей зарплатой. Они смиренно теперь слушают ерунду, о том, что производственные цели -важная часть смысла их жизни и часто, увы, работают после пяти.

Здесь про другую крайность: если начальник не придумывает хорошую идею для коллектива, то коллектив может придумать идею плохую. Начальник часто вынужден быть идеологом.

Коррупция и глупость – часто две стороны одного и того же. Для хорошего управленца важно понимание причин и роли коллективной глупости.

Вспомним Американцев в Афганистане. Они помогали, кормили и одевали нуждающихся. В том числе афганских солдат. Американцы так одели афганских солдат, что сначала смеялась американская прокуратура, затем и весь мир.

Непонятно глупец или гад, организовал проект по покупке камуфляжного рисунка для  солдат армии Афганистана на деньги американских налогоплательщиков. Генеральный прокурор США провёл расследование и был нимало удивлен тем, как потратили эти деньги.

Армия США готова воевать в любой точке мира, у неё есть готовые камуфляжи для любого региона. Кажется, возьми и не парься. Но кто-то организовал проект по покупке камуфляжного рисунка для афганских военных.

За двадцать восемь миллионов выбрали самый красивый  рисунок в частной фирме HyperStealth. «Глупость или коррупция», -скажете вы. «Это полбеды», —скажу я.

Красивый рисунок очень понравился министру обороны Афганистана и был приобретён.  Был нюанс: он  предназначался для незаметности в лесах, которых фактически нет в Афганистане. Американская прокуратура говорила юмором с горечью в одном из интервью: «мы потратили 28 миллионов на ненужную красоту, будут ли налогоплательщики оплачивать розовые или фиолетовые мундиры, если они понравятся афганскому министру обороны?»

«Это безумие», —говорили в  американской прокуратуре. Очень наглая коррупция.  Осмыслим глупость.

Купленный камуфляжный рисунок не отвечал требованиям основной задачи: он был для леса, а его носили в пустыне. Афганские солдаты времён американского присутствия ходили в ерунде и не пикали. Почему это произошло? Изучая психологию масс, я столкнулся с любопытным обстоятельством: индивид, в идеологизированной среде теряет способность мыслить критически. Он действует иррационально, в соответствии с идеологическими установками. Не задумываясь, он способен совершать как преступления, так и героические поступки. И глупости. Армия-идеологизированная среда. Ей нужны и герои, и, порой, преступники. Глупцы — это побочный эффект, с которым приходится мириться.

В идеологизированной среде велик риск массовой ошибки.

Возможно ли такое на обычном предприятии? Да. Идеология-инструмент управления, при котором сотрудники берут на веру всё, что скажет руководитель. Если переборщить с идеологией, то руководитель идеализируется и его способности переоцениваются.

Становится удобно: коллектив не париться, начальник думает, что он умный.

Бывает, что на предприятиях происходит то, что никак не относится к его текущим целям и проблематике.

Сталкиваясь с ненужными показателями предприятия, низкой результативностью проектной деятельности, полезно посмотреть: "А не тупят ли сотрудники и не много ли о себе думают руководители?"

Коллективная глупость — это очень интересная тема отдельного исследования, здесь же хочется просто обозначить это явление, чтобы снизить его влияние на экономику.

Идеологизация, уничтожение критического мышления наносит урон предприятию: коллектив совершает глупости, а руководитель превращается в анекдот.

В идеологизированной среде деятельность предприятия становится оторванной от реальности, экономические потребности уходят на второй план.

Это типичная ошибка многих руководителей: доказать коллективу своё превосходство. Многие жаждут стать вождями.

Видел любопытное: на тоталитарном предприятии содержали консультанта, который мониторил руководящие глупости за неплохие деньги. Коррупция и глупость – часто две стороны одного и того же. И непонятно, что страшнее.

Что касается афганских солдат времён американского присутствия, то можно сказать, что они не виноваты в том, что проиграли талибам: они же были одеты для того, чтобы воевать в лесу, которого в Афганистане нет.

Набросок к книге "Забавные нюансы управления"

Изучая чужие неудачи, я обнаружил случай, произошедший с Борисом Джонсоном, ярчайшим политиком нашего времени.

Представьте себе, вы сидите с бутылкой хорошего вина и с сигарой, или с девушкой, или с любимой кошкой. Представьте, что вы сидите в шикарном саду бесплатно, над Темзой и перед вами центр Лондона. Ляпота!

Есть в описанном элемент мечты-сложно придумать место лучшее, чтоб выпить: никаких пробок, шума, а только цветы, пение птиц, жужжание пчел и шум листвы.

Проект назывался Садовый мост. Мост, на котором хорошо было бы объясняться в любви, мост, который не построили. Почему?

Однажды, занимая должность мэра Лондона, Борис Джонсон соблазнился идеей Джоанны Ламли, известной в своё время актрисы, которая придумала этот самый долгий мост в цветах для пеших прогулок. Яркие люди чаще имеют страсть остаться в истории, хотя бы за счёт необыкновенного, к примеру, садового моста. Который планировали построить на благотворительно-государственные средства. Британские налогоплательщики должны были вложить 60 миллионов фунтов стерлингов, благотворители 140. Борис Джонсон просил деньги везде, где мог, даже в Apple. Насобирали 53 миллиона, фунтов из которых 43 были народными. На подготовительные работы было потрачено 37,4 миллиона фунтов государственных средств, но мост так и не начали строить. Потому, что сменился мэр и мост сочли слишком затратным средством рекламы Бориса Джонсона.

Согласно документам всё честно получалось - ни капли грабежа.
Вместе с тем, математика говорит, что почти сорока миллионов нет:).
Они пошли на разработку проектной документации, строительство макетов и другое, не поддающееся точному измерению творчество.

У аферистов есть такая схема: набрать инвестиций на заведомо провальный проект, а затем развести руками.

Управление в больших бюрократиях несовершенно и нереализованный проект – это норма. При этом почти всегда старт проектов сопровождается распределением ресурсов. Бывает, что проекты умышленно начинаются лишь для этих ресурсов и не завершаются. Это, как выковырять вкусное из торта и уйти.

Нельзя обвинять Бориса Джонсона в нечистоплотности- по бумагам всё честно получилось, риск того, что проект провалится при смене куратора или руководителя – обычное в бюрократиях дело.

Многие эксперты сходятся в том, что Садовый мост для Бориса Джонсона был способом прославиться. Злые языки говорят, что именно ради славы, к олимпиаде, он построил канатную дорогу Emirates Air Line через ту же Темзу, сумасшедшую башню-скульптуру ArcelorMittal Orbit в стиле поп-арт…

Борис Джонсон во многом очень сложный человек. Яркие, эпические личности противоречивы, это -часто чудаки.
Начальник, который чудит за огромные деньги -это тоже обычное в больших бюрократиях дело.

А проект мост-сад, всё-таки был невероятен. Для свиданий и любви.

Набросок к книге "Забавные нюансы управления"

Перед многими руководителями возникает выбор: смолчать или сказать правду о проблемах с риском для карьеры. Вспомним про то, как молчали в сказке про голого короля. На больших предприятиях, модель управления которыми имеет форму механистической бюрократии руководители обычно молчат.

Король Швеции Густав II Адольф хотел господствовать на Балтике. Он запланировал обширные завоевания и построил один из самых грандиозных и дорогостоящих кораблей. Корабль назвали Ваза(Vasа), флагман, задающий новые стандарты огневой мощи, машина войны, символ величий Швеции и короля.

Летом 1628 года произошел первый рейс флагманского корабля: он вышел из гавани, проплыл меньше мили и потонул. Корабль был неустойчив: центр тяжести был слишком высок.
Погибло, по разным источникам, от 50 до 400 человек.

Между тем, перед первым рейсом проводились испытания и проблемы с устойчивостью выявились, но все промолчали.
Более того, Адмирал, ответственный за проект построения корабля, лично наблюдал за испытанием и остановил его на полпути, поскольку было ясно, что иначе корабль перевернется прямо в порту. Даже он смолчал.

Наука управления, PMBoK, ГОСТ, ИСО в качестве инструмента борьбы с молчанием, предлагают следующее.
При инициации проекта сразу предполагается его несовершенство. 
Формируются проектные требования к результату, к реализации проекта, к коммуникациям проекта.
Требования закрепляются за конкретными заинтересованными лицами(стейкхолдерами). Стейкхолдеры фиксируют риски нарушения требований.
И не молчат.
При нормальной организации проектов, стейкхолдеры говорят о том, что "король голый".
Даже королю.

После того, как Ваза потонула, провели расследование, в ходе которого выяснили, что никто не виноват.
Потому, что техдокументацию на корабль подписал сам Король Швеции Густав II Адольф.

Набросок к книге "Забавные нюансы управления"

#comment_230717838