Россия + Самоуправление

В случае если проект станет законом, все эти люди утратят право избирать депутатов местного самоуправления первого уровня и право избираться ими.

"новые выборы главы, депутатов представительного органа поселений, муниципальных районов не назначаются и не проводятся. При истечении в переходный период срока полномочий представительного органа муниципального образования в границах территории муниципального района образуется муниципальный округ. Муниципальный район, а также поселения, входившие в его состав, упраздняются" - тот же пункт.

Что такое ликвидация местного самоуправления, небольшого центра власти рядом с рядовым человеком, могут понимать только люди, живущие на селе и в малом городе. Когда оттуда уходит центр власти, человек оказывается один на один со своими проблемами. Люди уезжают оттуда, где нет местных властей.

В проекте закона есть много других неправильных вещей: возможность фактически прямого назначения глав местного самоуправления губернаторами, включение глав местного самоуправления в число подчинённых губернатору государственных чиновников и возможность отставки их по личному решению губернатора.

Усиливается ответственность глав муниципальных образований и глав местных администраций перед высшим должностным лицом субъекта Российской Федерации. Одним из оснований для удаления главы муниципального образования в отставку является систематическое недостижение показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления. С соответствующей инициативой высшее должностное лицо субъекта Российской Федерации вправе обратиться в представительный орган муниципального образования. Также высшее должностное лицо субъекта Российской Федерации вправе вынести предупреждение, объявить выговор главе муниципального образования, главе местной администрации за ненадлежащее исполнение или неисполнение обязанностей по обеспечению осуществления органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и (или) законами субъекта Российской Федерации. При этом, если в течение месяца со дня вынесения высшим должностным лицом субъекта Российской Федерации предупреждения, объявления выговора главе муниципального образования, главе местной администрации указанными должностными лицами не были приняты в 4 пределах своих полномочий меры по устранению причин, послуживших основанием для вынесения ему предупреждения объявления выговора, высшее должностное лицо субъекта Российской Федерации вправе отрешить от должности главу муниципального образования, главу местной администрации - 11-ый пункт пояснительной записки к законопроекту.

Мы требуем не принимать внесенный проект закона в том виде, как он прошёл первое чтение и отклонить его во втором чтении, если он не будет изменен.

Мы требуем сохранить для жителей России местное самоуправление на уровне городских и сельских поселений и внести эту поправку в закон во втором чтении.

Мы требуем запретить на уровне этого закона ликвидацию любого муниципального образования без согласия жителей, выраженного на референдуме.

Подписать петицию: https://podpishi60.ru/msu

ДИСКЛЕЙМЕР. В начале февраля в Подмосковье пройдет ежегодная конференция «Живая компания», посвященная вопросам самоуправления. В рамках подготовки к этой конференции, организаторы записывают интервью со спикерами, которые будут выступать на конференции в 2023 году. Этим постом я начинаю серию постов-транскрибаций (перевода из видео в текст) этих интервью. Рекламную часть стараюсь максимально убрать, оставив только полезный контент. Собственно то, для чего и создавалось это сообщество.

***

Интервью Дмитрия Зацепина, взято отсюда.

Андрей Грицевич уникальный человек для российского самоуправления. Он взращивает самоуправление в госкорпорации – в дочке Ростелекома.

– Андрей, скажи, пожалуйста, где ты работаешь, какая у тебя должность? Коротко о своем месте работы.

– Я работаю в компании Ростелеком-Солар. Во всей компании около 2000 человек. Мы – дочка Ростелекома, занимаемся информационной безопасностью в России. Мое подразделение, где я работаю, это 200 человек. Моя должность в этом подразделении – руководитель разработчиков. Осуществляю найм, поддержку, обучение, развитие.

– Расскажи, как ты узнал о самоуправлении? И почему оно вообще тебя заинтересовало?

– В компании я работаю лет 10, может больше. Начинал рядовым разработчиком, потом вырос по специальности: ведущий разработчик, архитектор информационных систем. Потом, лет 5 назад, меня сделали одним из руководителей отдела разработки. Первый год я ходил такой «блин, что делать?». Как раз узнал про Agile, все эти практики, начал их применять. А года через 3 понял, что нам этого не хватает.

Мы сильно улучшили работу внутри команд разработчиков, тестировщиков. Работа функциональных команд стала сильно лучше. При этом взаимодействие с другими подразделениями внутри наших продуктов (продавцы, инженеры) оставалось сильно не очень. И, соответственно, была идея всё это исправить через OKR.

Где-то 1.5-2 года назад мы начали экспериментировать с OKR’ами. Что-то у нас получалось хорошо, что-то плохо. И прошлой осенью я осознал, что у нас оно работало как-то не так. Мы не понимали как правильно проводить встречи, как композировать цели на команды, на подразделения, на отделы. И я начал изучать в интернете как люди это делают по-другому.

Изначально это было Холакратия и Бизнес со смыслом. Через этих ребят я начал смотреть что вообще бывает. Прошел видео-курс по спиральной динамике от Сергея Бехтерева. Где-то краем уха зацепился за видео Здравого Смысла, уже про Социократию 3.0. Поначалу она показалось мне непонятной, но через месяц я к ней вернулся и понял, что это то, что мне ложится лучше всего.

Несколько недель я очень глубоко погружался. Смотрел все русскоязычные видео с твоим участием, Вани Молчанова и прочих ребят. Читал всё, что только есть, сделал себе в Miro большой конспект. Вспомнил давно забытое чувство, когда в студенческие годы готовился 2-3 дня перед экзаменами и меня прямо тошнило от этого предмета. Ты понимаешь, что надо, но тебе при этом тяжело т.к. куча новой информации.

Я понял, что S3 нам подходит лучше. Что, в отличии от Холакаратии, здесь не обязательно тотально всё изменять и менять структуру управления в нашем подразделении. Я понимал, что нам нужно начинать с локальных экспериментов, с одной командой, может быть с двух, трех и так далее. И потом уже пытаться идти дальше. И здесь S3, как мне показалось, подходила лучше.

Ровно год назад, я пришел к своему непосредственному руководителю и мы провели эксперимент: где-то 2 месяца из scrum-мастеров и линейных руководителей моего уровня сделали круг, где писали драйвера… Не буду сейчас в S3 уходить. Короче, какие-то процессы мы начали внутри себя пробовать, решать консентом.

– Извини, я тебя перебью. Год назад вы уже начали что-то пробовать. Значит, о самоуправлении ты узнал ещё раньше?

– Да, летом прошлого года мы проходили тренинг по OKR. До этого я широкими мазками изучал как вообще выстраивать кросс-функциональное взаимодействие, когда у вас уже есть Agile и Scrum. И тогда увидел различные примеры: банка «Точка», спиральную динамику Бизнеса со смыслом. Меня заинтересовала тема с «примеркой» самоуправления от Бизнеса со смыслом. Подумал, о, прикольно, нам может подойти. Обратился к руководству с предложением, но они на меня косо посмотрели, потому что там предлагаются слишком масштабные изменения.

Где-то в то же время к нам приходили из Ростелеком ИТ – это еще одна дочка Ростелекома, известная в мире самоуправления фреймворком Karma. Собрали наших линейных руководителей, человек 10. Там тоже масштабы изменений достаточно сильно пугают людей. Показалось, что там много бюрократии, слишком непонятно. И эта попытка коллег привнести какие-то элементы очень быстро провалилась. Я подумал, что нужен какой-то другой путь. Так скажем, более мягкий.

– А почему ты решил, что какой-то путь надо искать? Что тобой двигало? Сидишь, работаешь как все, ну и работай дальше.

– Что меня двигает?... Что-то во мне, видимо, свербит. В первую очередь, я, как линейный руководитель, про людей. Мне важно, чтобы они работали максимально счастливо, максимально производительно при этом. Это все работает, когда человек в потоке, мотивирован, он понимает зачем он что-то делает, он свободен в принятии своих решений, полностью взрослый человек. То есть нужно и процессно давать людям какие-то свободы и растить непосредственно людей до таких состояний.

Зачем мне это? Не знаю, мне кажется, что я достаточно счастливый человек из-за того, что у меня есть какие-то степени свободы. Я могу в компании делать широкий диапазон действий. Наверное, мне хотелось, чтобы остальные тоже имели такие свободы. И ответственность при этом. Это одно. И второе, по большому счету, мы так или иначе упремся в рост нашей неэффективности. Когда люди долго живут в жесткой иерархии, они становятся винтиками механизма. Они не станут творческими, высокоэффективными людьми, если они будут продолжать в этом работать. Идея была в том, чтобы как-то выводить людей на другой уровень по спиральной динамике.

– Понятно, спасибо! Слушай, ты – живое воплощение одного из самых частых вопросов, которые я слышу после своих выступлений или на стажировке в нашей компании. Они спрашивают можно ли построить самоуправление в отдельном отделе или подразделении. Я всегда говорю, что 100% можно. Единственное, я не позавидую вам потому, что вам придется стать фильтром между иерархическим миром и миром самоуправления. Потому что из остальной компании будут приходить команды со старым мышлением, а тут вам нужно будет их преобразовывать в новую систему. Тем не менее, я рекомендую вам в это пойти, если у вас есть мотив к этому делу. В любом случае, вы как человек станете больше, научитесь новому и, в конечном итоге, если даже вы не поменяете компанию, то очень сильно прокачаетесь сами.

Ты уже рассказал, что первые попытки с Холакратией, с каким-то большими вещами, не были одобрены руководством. Но ты всё-равно решил не останавливаться, узнал что есть Социократия, с помощью которой можно делать короткие и маленькие изменения. И как дальше ты стал обсуждать с руководством? Презентовал им или подпольно это делал? Интересен этот момент.

– Как это было у нас. Мы провели эксперимент внутри нашей маленькой группы. После чего я осмелился и пошел уже к боссу, который отвечает за всё подразделение и, по сути, владеет деньгами и изменениями. Я пришел с презентацией, где рассказал про наши основные проблемы. Что нам нужно менять людей, менять процессы, сделать всё прозрачнее. Вовлекать в принятие решений рядовых сотрудников, чтобы не только руководители меняли процессы, но и все остальные. Показал, что мы провели эксперимент, и предложил продолжить эксперимент в других командах. Вовлечь человек 50-60, проведя полноценное обучение S3.

Я не знаю как это сложилось. Возможно, после Нового года у руководителя настроение было хорошее. Возможно я был убедителен) Возможно что-то ещё, не знаю.

У нас, кстати, одна из тем совпала. На 2022 год как раз OKR поставили – повышение операционной эффективности. Я подумал, что вот оно. Как раз мы можем повысить эффективность и убрать потери через драйверы S3. И, видимо, это все наложилось и мне дали добро.

На обучение мы выбрали 15 человек. Прошли обучение, разбились на круги, начали управленческие встречи и всё завертелось. Это работало на уровне небольших команд. То есть на уровне всего подразделения у нас никакого самоуправления не было. Наверху всё решается по-старому до сих пор. Начали вот так.

– А как сейчас? Вот начали тогда и вот спустя почти год?

– Осенью этого года мы как раз проводили ретроспективу взращивания S3. Для этого мы подготовили список соглашений, которые были приняты, сколько времени мы потратили на эти процессы. Подготовили результаты опросов как люди реагируют на то, что происходит. Изначальные проблемы, которые мы ставили перед собой, основные, на которые хочется ответить. Посмотрели какие соглашения на них отвечают. Такой анализ провели. И позвали на эту ретроспективу представителей команд и руководителей, в том числе самого главного руководителя. По итогам встречи приняли решение продолжать. Нам сказали, что ожидали существенно меньше от этого процесса. Сказали, что, в целом, достаточно интересно и давайте двигаться дальше.

– Расскажи, что ты будешь рассказывать на конференции? Чем ты поделишься, чтобы люди поняли, что стоит идти именно к тебе?

– На самом деле, есть много практического материала, который можно показать с точки зрения новичков. Потому что Ойл Энерджи уже 4 года в самоуправлении, у них другие проблемы. Мне кажется, наш опыт интересен для тех, кто только начинает или хочет начать. С чего начать, какие могут быть первые грабли. Возможно, чуть-чуть расскажу про наши процессы. Что софт можно использовать практически любой. Для того, чтобы не страшно было начинать.

Опять-таки, наверное, про реакцию людей. У нас проводили опрос в разных разрезах: про качество встреч, про то, как люди вовлекаются, сколько людей у нас вообще принимали участие, например, в выработке соглашений, изменении процессов и так далее.

Надеюсь, что я немножко вдохновил новичков, что это не так страшно. Действительно, в русском интернете (Спасибо Здравому Смыслу) материалов сейчас очень много. Он может быть не всегда идеально структурирован, но смотреть под разными углами – это тоже полезно. Потому что тема самоуправления действительно большая и сразу всё засунуть себе в голову – сложно. Есть какая-то база, с которой практически любой может начать.

Хочу отметить, что очень важно, чтобы хотя бы один человек в компании был достаточно глубоко погружен в эти S3-шные штуки. Потому что даже в нашей компании были команды, которые сами старались делать управленческие встречи и получалось у них не очень. В итоге в одной из команд вообще всё заглохло. Поэтому важно иметь хотя бы одного достаточно прокачанного человека. Но, еще раз, прокачаться можете и вы сами. Я надеюсь, мой пример вдохновит тех, кто готов это делать. Кстати, думаю, таких людей в России много.

– Спасибо большое, Андрей! Могу сказать, что твой пример очень вдохновил меня. Ведь я начал делать свой бизнес из-за того, что не мог встроиться в корпорации. Я восхищаюсь людьми, кто может приходить и менять что-то, это очень энергозатратно. И ты живое подтверждение одного из главных принципов Социократии – Будьте сами изменениями. То есть изменение начинает с меня. Можно найти куча оправданий, а можно пойти начать делать и у вас получится что-то. Поэтому спасибо тебе, что демонстрируешь этот принцип через действие. Я в этом году не выступаю, чтобы посетить как можно больше спикеров и собираюсь прийти к тебе на выступление!

ДИСКЛЕЙМЕР. Статья не моя. Написана Олегом Буниным, взято отсюда. При этом, я работаю в Ойл Энерджи не один год и могу подтвердить правдивость всего написанного. Год назад хотел написать похожую статью по итогам экскурсии, в которой сам участвовал, но потом увидел статью Олега и понял, что лучше не напишу :)

С радостью отвечу на вопросы в комментариях, если они будут.

***

Чем отличается миссия от эволюционной цели?

• Миссия — это то, что вы хотите сделать в жизни.

• Эволюционная цель — это то, к чему вы хотите приложиться, чтобы это было достигнуто и совершено в мире. В этот момент ваши конкуренты превращаются в союзников.

Если ваша миссия, как у врача — лечить людей, это значит, что вам нужно, чтобы люди болели, иначе вы не сможете их лечить. Другие врачи будут вашими конкурентами. А если ваша эволюционная цель «Все люди здоровы», то все врачи — ваши союзники в деле, чтобы люди когда-то перестали болеть, а вы смогли заняться чем-то другим.

У компании «Ойл Энерджи» эволюционная цель — все скважины в мире построены и эксплуатируются бережно с применением качественных и безопасных материалов. После этого можно будет заняться чем-то другим, а пока для достижения цели компания трансформировалась в принадлежащую самой себе и живет по принципам Социократии 3.0. Эта история в основном интересна владельцам компаний, но, как говорится, плох тот миддл, кто не хочет стать топом. Посмотрим, как это было и как это вообще возможно.

В Ойл Энерджи нет начальников, а вместо отделов — круги. Каждый сотрудник может состоять в нескольких кругах, это зависит от того, где и как он может влиять на рост компании и выручки. Часть прибыли при этом делится между всеми сотрудниками, и каждый круг сообща решает сам, как ее распределить.

В компании нет секретов, всё прозрачно. И все очень любят принимать гостей, открыто рассказывая и показывая, как всё устроено внутри. В команде около 100 человек, которые распределены по 4 офисам и 5 городам России — это химики, нефтяники и люди, им помогающие.

Вся деятельность выстроена в интересах только одной персоны — клиента компании. Клиент является кормильцем, все работают для него, других денег нет. Выручка за 2020 год составила 1.34 млрд рублей, это средний бизнес по российской классификации. Но нефтянка вдохновляет не всех, поэтому сотрудники стараются сделать ее более экологичной, изобретая и воплощая в жизнь полезные решения для осознанной разработки месторождений с заботой о будущем нашей планеты.

Правда, так было не всегда. Сначала был нефтегазовый производственный стартап, который перерос в классическую компанию с огромной иерархией и структурой. Чем же она не устроила ее основателя, Дмитрия Зацепина?

Тайны Мадридского двора

Все наши действия в жизни обусловлены какими-то мотивами, но, к сожалению, большинство из этих мотивов мы не осознаем. У владельца стартапа Ойл Энерджи были две вполне классические цели и одна — для души:

• Купить квартиру, машину в Москве.

• Сделать лучше, чем другие в отрасли (помните определение миссии?)

• Создать компанию, откуда бы не увольнялись. В том числе и такие люди, как он сам.

Через шесть лет первые две задачи были выполнены. Компания стала определенным брендом в России, был построен уникальный завод, крупные международные компании Halliburton и Schlumberger закупались в Ойл Энерджи. А с третьей задачей что-то пошло не так.

Когда выручка компании перевалила за миллиард, третья цель немного затерялась — казалось более привлекательным поддерживать двукратный рост. И вот в 2017 году по количеству сотрудников компания, как обычно, выросла в два раза, а финансовые цели (основанные на самом деле лишь на амбициях и желаниях владельца) выполняться перестали. Одновременно это совпало с переходом от стартапа  (пионерской фазы) к формализации и рационализации всех «стихийных» процессов (фазе дифференциации):

В 2015 году на графике показано 16 человек в команде, но на самом деле почти весь год их было 12. Это был тот максимум, когда владельцу удавалось общаться с каждым. К концу 2017 году он обнаружил, что вокруг него закручивается всё больше интриг: люди боролись за его внимание и бюджеты. А себя — в глубокой депрессии со специальным выдвижным ящичком успокоительных капель и таблеток.

В классике это обычное дело. Когда предприниматель начинает бизнес, он думает: «О, круто! У меня будет много денег, и я буду свободным». Если у части людей первое еще удается, то второе — никогда. Предприниматель всегда с работой: в отпуске, с женой в постели, в кафе с друзьями. Он с ней вообще не расстается.

К этому добавилось, что в классической компании сотрудники не умеют договариваться — все сложные вопросы решает владелец. И то, что на фазе дифференциации все разошлись по своим домикам: юристы, бухгалтера, продавцы, маркетологи. Никто уже не думал о клиенте и продукте, все думали про влияние, бюджеты и свои разборки, каждый день приходя со сложными вопросами, с легкими никто не заглядывал. А с теми, с кем начинали этот бизнес, он общался уже очень редко. Над ними появились новые крутые начальники, потому что казалось, что с ними бизнес непременно принесет х2 выручки.

То есть в имеющейся классической структуре оказалось невозможно реализовать обе идеи одновременно — и выручка х2, и хорошее место для людей. Одновременно предпринимателю пришло осознание: то, что идеально для одного, будет немножко не идеально для другого. Или даже очень хорошее для одних может быть очень плохим для других. Поэтому третья цель немного изменилась: достаточно создать приемлемые условия, чтобы каждый человек принимал их.

После чего в жизни Дмитрия Зацепина появились Джеймс Прист и Армин Штоернагель. Они настолько поменяли его мировоззрение, что Ойл Энерджи сразу, не достроив классику, из пионерской фазы перешел в Post Agile.

Джеймс Прист, Дмитрий Зацепин и Армин Штоернагель

Джеймс Прист — основатель Социократии 3.0, социальной технологии самоуправления. Мир знает уже много таких компаний. Это Haier на 80 тысяч человек, Buurtzorg на 17 тысяч, Zappos, Morningstar и другие. Но  самоуправление часто заканчивается при продаже или смерти основателей компании, либо, как в случае компании AES — когда драматически падают показатели. После чего цель и предназначение могут быть размыты.

Армин Штоернагель — основатель Фонда Purpose и евангелист движения, что компании должны принадлежать сами себе. Это значит, что такая компания обречена на вечную жизнь, ее акции не торгуются, их нельзя купить и нельзя продать. Самая старая компания — Zeiss, ей более 137 лет. Из самых известных — Rolex, Globus и даже Bosch, где 360 тысяч человек.

Для Ойл Энерджи очень важным решением оказалось объединить эти две технологии. Самоуправление даст определенную культуру, а компания, которая принадлежит сама себе, обеспечит юридические гарантии, что всегда будет выполнять свое предназначение, а не заниматься спекуляцией компанией для личной выгоды ее владельца.

Предназначение успешно выполняется, когда у компании есть прибыль и руль в ее руках, а не у сторонних инвесторов. Потому что лучше всего управляют организацией люди, которые в ней работают и играют активную роль в ее жизни. Даже владельцы-предприниматели редко бывают хорошими управленцами.

Так было принято решение о передаче компании самой себе и управлении — в руки сотрудников.  К тому же на тот момент Дмитрий Зацепин устал и больше не хотел управлять другими людьми. А хотел, чтобы они сами взяли компанию в свои руки.

Социократия 3.0. Как людям научиться договариваться?

Первой его мыслью, правда, было: «Но ведь люди ее развалят, они же договариваться не умеют! Они умеют играть в подковерные игры, конфликтовать и тешить своё эго. Как сделать так, чтобы они могли работать как команда, как научить их сотрудничать?»

На помощь пришла Социократия 3.0. Это не фреймворк, как, допустим, Холакратия, Agile или SCRUM, а социальная технология. S3 предлагает гибкие изменения от того места, где у вас сейчас есть проблема. С ее помощью вы можете гибко вовлечь людей: «Давайте сначала выясним, что больше всего болит, а потом будем с этим что-то делать».

Но S3 впитала в себя также весь цимес Agile, особенно практики встреч, поэтому примерно треть рецептов с Agile перекликается. Но есть в ней много нового о том, как действовать в той или иной ситуации, в зависимости от того, где находится проблема, и с помощью какого паттерна можно решить ситуацию:

В telegram-канале Социократия 3.0 для практиков выложено много документов по этой технологии, постоянно появляются новости и разбираются паттерны. Можно учиться всем вместе, потому что Социократия — это набор инструментов. Его нельзя один раз выучить, ему учишься постоянно, развиваясь всю жизнь.

Три супер-паттерна Социократии

Если спросить Джеймса, то он скажет, что паттерны Социократии помогают вырастить новый майндсет, новое восприятие мира.

Три супер-паттерна Социократии

Ключевой паттерн — это искусное участие. Постоянно задавайте себе вопрос: «Является ли мое поведение в данный момент наилучшим вкладом, который я могу привнести для эффективного сотрудничества?» Это про то, что будьте сами изменениями. Например, можно попытаться понять: если я постоянно много говорю, то может, мне пора заткнуться и послушать остальных? А если я постоянно молчу, то может, мне пора встать и сказать, что я думаю по этому поводу?

Второй паттерн про уход от перфекционизма. Потому что не бывает ничего идеального, а если бывает, то завтра оно уже неидеальное. Поэтому принимайте решения из принципа: «Достаточно хорошо на данный момент и достаточно безопасно, чтобы попробовать».

И третий принцип — уходим от линейного мышления: прав я или он, делаем одно или другое. Нет, речь про «и то, и другое, и даже больше». Потому что нет ни одного человека, настолько умного, чтобы быть на 100% правым (это сказал величайший философ современности Кен Уилбер).

Работает это так. Если я прав, то это не значит, что в другом человеке нет сколько-то процентов правды. И если мы начинаем интегрировать всю эту правду, то получаем нечто большее, чем только его или мое. Само решение становится намного лучше, и оно больше нравится всей команде.

Посмотрим теперь на принципы нового майндсета.

Принципы Социократии 3.0

Социократия 3.0 основана на принципах. А принципы помогают создавать устойчивые организации, которым не страшны любые шторма в мире. Посмотрим на них поближе.

Семь принципов Социократии 3.0

Принцип 1. Прозрачность

Запишите и сделайте доступной всю информацию, если нет особых причин для конфиденциальности. Ключевое здесь — особые причины. Потому что может обнаружиться, что ничего нет страшного в открытой информации. Так в Ойл Энерджи осталось всего три конфиденциальных вещи, причем одна из них сейчас уже избыточна:

1. Формулы, по которым разрабатываются продукты;

2. Устройство технологических линий, на которых продукты производятся;

3. Поставщики ключевого сырья (в прозрачном мире это уже избыточно).

Так как вся остальная информация стала открытой — например, зарплаты и финансовая отчетность — то люди просто перестали ее обсуждать. Любой вопрос проясняется простым открытием нужного документа.

Принцип 2. Равноценность

В принятии решения равноценно мнение каждого, на кого это влияет. В классике очень часто реально классные идеи топов разрушаются по пути вниз, потому что ему некогда их обсуждать. А внизу не понимают: зачем мы это делаем так и почему?

В Ойл Энерджи привлекают к принятию решения всех, на кого это влияет. Если у вас есть идея, то вы приглашаете людей и рассказываете, как родилось это решение. Всё абсолютно прозрачно: почему, для чего, какие ожидаем результаты. После чего обязательно спрашиваете, какие есть возражения.

Понятно, что, например, у тестировщика вряд ли есть стратегическое видение, но, он может сказать, что ему проще делать что-то по-другому — не слева направо, а справа налево. В итоге, когда вы привлекаете людей к принятию решения, то они понимают, зачем это делается. А само решение становится, в том числе, их, у них есть мотивация его выполнять.

Принцип 3. Ответственность

Речь идет не об ответственности за свой кусочек — я пишу код, я тестирую. А об ответственности за движение вперед — сначала хотя бы команды, а потом всей организации. То есть перестаньте думать только за свою маленькую часть. Смотрите, как она влияет на движение всей организации.

Например, Ойл Энерджи пытались заключить договор с крупной немецкой компанией BASF. Но почему-то договор не подписывался несколько месяцев, пока их продажник не сказал: «Наши юристы настолько сильно обеспокоились о нашей безопасности, что мы уже 3 месяца не можем заключить ни одного контракта продаж». Юристы — красавцы, они в безопасности, их никто не обманет, судов не будет, но вся компания просто ничего не продаст.

Принципы 4 и 5. Постоянное развитие и эмпиризм

Эти принципы хорошо развиты в Agile, не будем на них долго останавливаться. Речь идет о том, чтобы проверять гипотезы на экспериментах, которые достаточно безопасно провалить. Долго не думаем, просто пробуем. Если эксперимент провалился, то планируем новый.

Принцип 6. Результативность

Уделяйте время только тому, что приближает вас к цели. Очень важно иметь у каждой команды цель, и каждый раз, когда приходит какая-то задача, спрашивать — это приближает нас к цели? И заниматься ею только если она вас к цели приближает. Это экономит колоссальное количество энергии и ресурсов.

Принцип 7. Консент

Это про то, как принимаются решения. Всю историю человечества решение зависело от одного человека. Сначала выбирали одного мощного лидера, который принимает за всех решения. Но со временем выяснялось, что идеальных людей нет, и лидер часто принимает решения, которые интересны ему одному, а большинству — нет.

Потом перешли на принятие решения большинством: нас 51, а вас 49, мы правы, вы — нет, будете делать, как мы хотим. Опять решение интересно не всем. Умные люди подумали и придумали принимать решения консенсусом — когда все ЗА. И вот 90 человек за, а одному не нравится, и всё опять тормозится.

В итоге человечество добрело до консента. Где мы больше не зависим ни от одного человека (который не идеальный, хочет или не хочет), ни от тех, которых просто тупо больше. Мы можем принимать решение, где лежит самый сильный аргумент, который можно квалифицировать в данный момент.

Если в Ойл Энерджи возможно квалифицировать чей-то аргумент, то возражений к нему не будет — все будут делать так, как решили все причастные к решению люди. Через какое-то время правда может быть за другим человеком, потом за третьим — и тут появляется настоящее динамическое лидерство в зависимости от компетенций и понимания групп. Власть больше не принадлежит человеку, она начинает принадлежать здравому смыслу организации.

Результаты самоуправления

Ок, самоуправление в Ойл Энерджи внедрили, и она теперь принадлежит самой себе. История хорошая, но какие получились циферки?

Добавим еще два графика, фонд оплаты труда, который всегда волнует всех предпринимателей, и супер-индикатор — прибыль, который показывает, насколько правильно вы что-то делаете, насколько это приносит пользу:

За 2 год минус 21% по фонду оплаты труда, и за один год (2019-2020) — плюс 44% к прибыли.

В 2018 году еще продолжалось строительство классической пирамиды, и год был закончен с убытком. Продолжало расти количество людей и фонд оплаты труда, потому что любая иерархия требует всё больше и больше людей. В иерархии власть — это сколько людей вам подчиняется. Это пока еще была фаза дифференциации.

4 квартал 2018 года и весь 2019 был переход к самоуправлению. Началась фаза интеграции, когда все объединились друг с другом, чтобы максимально работать на интересы клиента. Каждый в компании понял, что все деньги приходят от клиентов, а не кого-то, кто платит им зарплату.

Тогда же стали делить прибыль. 20% прибыли сотрудники делят между собой, и люди стали относится ко всему, как к своему. А свои расходы все считают намного лучше, чем какие-то абстрактные общие. Ушли низкорентабельные продукты, но появилось много новых разработок.

Не стоит смотреть на рост выручки в этот период, потому что тогда был выигран большой тендер на госкомпанию. Но стоит посмотреть, что при увеличении выручки на 30% меньше стало и количество людей, и фонд оплаты труда. Обычно, если у вас появилось больше работы (а выручка — это больше работы), то нужно больше людей. А тут наоборот.

Также видим динамику в 2020 году, когда компания уже была в уверенном самоуправлении. Продолжалось снижение и фонда оплаты труда, и количества людей. При этом медианная зарплата в компании выросла на 7%, то есть все сотрудники стали зарабатывать больше. Фонд оплаты труда снизился, потому что ушли самые высокооплачиваемые специалисты — все топы и большая часть миддл-менеджмента.

Структура компании

В апреле 2018 года структура компании была абсолютно классической. В процессе перехода она трансформировалась, как и все начальники с менеджерами:

Люди либо покинули организацию, либо перешли на другие позиции. Там, где управленцы остались на своих позициях, было самое медленное внедрение самоуправления. И не потому, что люди плохие, а потому что есть устоявшиеся шаблоны, по которым привыкает жить не только сам человек, но и окружающие его подчиненные. Они продолжают ждать от него привычного поведения. Но если лидер переходил в другую команду (где нет привычки, что он начальник), то там были самые лучшие результаты.

Лидерство — это тоже важная история. Когда руководитель или тимлид назначен, ему не нужно это лидерство подтверждать, это делает за него должностная инструкция. А если это лидерство органическое, то человеку нужно его в коллективе постоянно подтверждать. Но если лидер приносит пользу команде, то и власть его намного сильнее, за него будет вся команда.

Так выглядит структура компании сейчас:

Причем ее невозможно нарисовать раз и навсегда, она постоянно меняется — одни домены закрываются, другие появляются. Структура буквально живет своей жизнью. Ни у кого в Ойл Энерджи нет желания ее отрисовывать, кроме как при подготовке к выступлениям или аудитам от клиентов.

Но для чего вообще нужна структура? Для акционеров, для выстраивания иерархии, для контроля? На самом деле единственное, для чего она нужна — чтобы обеспечить оптимальный поток информации для создания максимальной ценности. И всё. Клиенты вам платят за ценность, всё остальное — потери.

Как определить, оптимальна структура или нет? Если вы скучаете на совещании — структура не оптимальна, вас там не должно быть. Вы должны создавать ценность для клиента. Если у вас нет какой-то информации, которая вам нужна, то значит, структура опять не оптимальна — вы не получаете то, что нужно вам для создания ценности.

Через это осознание каждый может посмотреть на себя: как вы чувствуете, структура вашей компании для вас оптимальна или нет?

Динамика увольнений сотрудников

До этого были хорошие известия про самоуправление, сейчас будут не очень хорошие. До 2018 года ни один человек из компании не увольнялся сам, это делал генеральный директор. В 2018 году, во время активного перехода с пионерской фазы, уходили люди, которые привыкли к более стартаперской жизни. Строилась жесткая структура с топами и с миддлами.

В 2019 году компания была уже целиком в самоуправлении, поэтому уволилось тоже 24 человека. Заметьте, что это был маленький Березовский, а не Санкт-Петербург или Москва. Люди говорили, что это просто секта, потому что никто не понимал, что происходит. Что такое сонастройка? А рефлексия? Или ретроспектива? Так не бывает! И просто сами бежали из компании.

В 2020 году ушло 20 человек. Это были те, которые до последнего надеялись, что всё отыграется назад. А также это — не прошедшие онбординг, потому что оставшиеся еще только учились ему. При этом половину уволили сами команды, то есть люди научились увольнять.

Всегда пройдет какое-то время, прежде чем, как люди возьмут на себя ответственность после того, как вы им ее дадите, и это время дает возможность людям прожить. Это падение неизбежно, но без него не будет роста.

Сейчас движение кадров прекратилось. Из последних семи уволившихся два человека просто не прошли испытательный срок, а трое ушли со словами: «Мы очень благодарны компании, мы всё осознали, но хотим двигаться в другую историю».

Настоящее

В компании всё очень сильно изменилось. Кредитная нагрузка за год снизилась на 120 млн. руб. Сотрудники успешно прошли 3 выездных проверки, в том числе, налоговую, прокурорскую и пожарную. Ребята разрулили все сами, с минимальными доначислениями.

Было закрыто направление с 0.5 млрд руб. выручки, но не приносящее больше прибыли. В обычных компаниях часто тащат эти убыточные проекты за счет прибыльных. Но в Ойл Энерджи люди приняли это решение сами, посчитав, что у направления нет будущего. По правилам компании они все получат уведомление о сокращении, у них будет круг без ролей и два месяца, чтобы найти новые роли в компании.

Запущены 5 новых стартапов вне нефтянки. Например, по биокомпостируемым пластикам и по органическим удобрениям, потому что когда люди приходят к большей целостности, они начинают искать, что их по-настоящему драйвит.

Есть живой кодекс — его писали полгода с очень жаркими детабами, но теперь его принимают все сотрудники. Ценности, эволюционные цели или миссия, когда они есть — это очень важные вещи в компании. Они заменяют огромное количество правил, всё сразу понятно из вещей, о которых договорились.

Уникальный кейс — компания стала больше, чем её основатель, который занимается только корпоративной культурой. Обычно компании известны по их владельцам, но в Ойл Энерджи бизнесом занимаются сами сотрудники, они им горят, они в нем разбираются.

Вывод

Изменения не происходят в жизни просто так, их кто-то приносит. Если вы хотите каких-то изменений — в личной жизни, в семье, в компании, в отрасли, тем более в стране — вы должны начинать только с себя. Начинать с себя — ключевая история в этом рассказе: изменив себя, можно изменить подходы вообще к управлению организацией. Будьте сами изменениями!