Медиа

— Где вы сейчас находитесь и почему?

— Я сейчас нахожусь в Москве, в офисе на улице Правды, потому что это мой офис.

— Я вас попрошу рассказать в принципе о вашей компании. Если бы мы общались до 24 февраля, что бы вы о ней рассказали. Что вы делаете, кто ваши клиенты, какая бизнес-модель.

— В какой момент бы мы с вами ни общались — до 24 февраля, в текущий момент, ничего глобально не изменилось. То есть моя компания — это креативное агентство Bright Side. Я партнер, у меня есть партнер — учредитель компании (генеральный директор Bright Side — Юрий Волков.— прим.). Руководство компании операционное — на мне, а креативное — на нем.

Основной профиль нашей компании — это рекламное видео. То есть это рекламные ролики для ТВ, для OLV (On-Line Video — видеореклама в интернете.— прим.). Но мы занимаемся креативом в комплексе, то есть от задачи продать товар, продать компанию до момента реализации этого товара в том или ином виде, будь это дизайн, будь это видео, будь это какая-то рекламная кампания-360. То есть это то, что называется рекламным агентством полного цикла с большой дозой стратегического маркетинга.

Потому что клиент не всегда понимает, что ему надо, у него есть какая-то цель, средства ее достижения он потенциально может выбрать, но мы ему в этом, мягко говоря, очень сильно помогаем, потому что все-таки всем должны заниматься профессионалы.

И, собственно, как до начала спецоперации, так и по сей день мы занимаемся этим и, наверное, только усиливаем позиции, потому что рынок очень интересно модифицируется. Он модифицировался и до 24 февраля, и сейчас на самом деле продолжает изменяться интересными темпами.

Рынок растет быстрее, чем ожидалось, именно отчасти, как бы странно это ни звучало, благодаря событиям (имеется в виду начало военных действий на территории Украины.— прим.).

— Да, попозже обязательно это проговорим, это интересно. А кто ваши основные клиенты, какая бизнес-модель? Вы работаете по форматам В2С, В2В? Как это у вас организовано?

— Ну, основная моя профессия — это маркетолог, и я очень люблю вопрос про В2В и В2С, потому что фактически это одно и то же. Единственная разница для рекламных компаний — это то, что в случае В2В ты работаешь с более фокусированным потребителем, чем в случае В2С. И то это кончается только на этапе проведения переговоров, а так по большому счету это абсолютно не принципиально.

Но так сложилось, что именно наши клиенты — это в основном В2В, но тот продукт, который мы делаем на выходе, это в основном В2С. То есть в видеопродакшене, например, в рекламе, В2В — это довольно скучная отрасль. Это корпоративные фильмы, внутренние какие-то ролики, то, что не приносит славы и комфорта. Это, как правило, связано с тем, что нам нужно пять минут поснимать генерального директора в красивых позах, а потом снять всех наших сотрудников, потом мы будем это показывать на корпоративе. Это не наша история, потому что там нет маркетинговой стратегии. Поэтому те продукты, которые мы делаем,— это продукты для крупных брендов.

Разброс у нас — от «Росатома» и National Geographic до банков и производителей автомобильных шин. В том числе есть крупный детский бренд. Это очень интересные работы. Интересность в том, что, когда ты работаешь с детским брендом, тебе нужно бить в две аудитории. Нужно, чтобы это понравилось детям, но рационально было приятно родителям. Это всегда интересно, особенно реализовать это в 30-секундном видео, это такая задача нетривиальная. У нас есть клиент Kapika — это крупный производитель детский обуви, для которого мы уже второй ролик делали. Это довольно интересная, хорошая работа. Это все есть на сайте по большому счету, можно это посмотреть.

То есть клиент В2В. Ну и бизнес-модель достаточно классическая, то есть мы работаем, делаем продукт, получаем за него деньги.

— Есть ли среди ваших клиентов государственные организации?

— Есть. Это тот же самый «Росатом», это «Ростех». Есть крупный региональный банк, который на российском уровне, наверное, негосударственный, но на уровне своего региона — ключевой, по сути, как «Сбер» в России. Банк «Ак Барс», собственно говоря, что я тень на плетень навожу. В Татарстане это такой, по сути, «Сбер» местного значения. Можно сказать, что по подходу, по мышлению и по принципам ведения бизнеса это госкомпания. А так из официальных госкомпаний, наверное, из крупных — это «Ростех», «Росатом».

Но надо отметить, сразу предвосхищая, наверное, следующий вопрос. Мы про рекламу, то есть мы про рекламу и про цели, мы не про имиджевые продвижения каких-либо политических целей. Мы этим не занимаемся, не потому что у нас какая-то позиция, не потому что мы поддерживаем или не поддерживаем какую-то позицию, просто все должны делать свою работу. Наша работа — делать рекламу.

— 24 февраля. Для многих и для всех, кто живет в России, это был переломный момент. Можете ли вы вспомнить этот день? Наверняка у вас было запланировано общение с клиентами, командой, заказчиками? Эти процессы, они как-то изменились, когда вы узнали о начале военных действий на территории Украины, и что вы вообще делали в этот день?

— Это не так давно было на самом деле, как будто вчера. И до сих пор, наверное, шлейф вот этой истории не уходит, потому что события продолжаются, рынок продолжает на них реагировать, ну и мы на них реагируем, потому что мы часть рынка.

Что касается самого дня, наверное, как и у всех, это сложно назвать шоком, скорее неожиданность. То есть что-то произошло, и у нас компания, наверное, разделилась на два лагеря. Не в плане «за» и «против», а на два лагеря… Как у любого креативного агентства, основная проблема или даже свойство — это столкновение эмоционального и рационального. В любой компании нашего типа есть люди, которые отвечают за эмоции, и есть люди, которые отвечают за рацио. То есть рациональный человек — я одна из рациональных частей компании — он начинает думать. Он получил факт, с этим фактом ничего невозможно сделать, он есть, и надо как-то думать, что с этим делать и с точки зрения компании в первую очередь, и с точки зрения себя.

И мне, наверное, как любому руководителю, сильно проще с этим жить. Потому что, когда у тебя есть ответственность за кого-то — за семью, за детей, за компанию, за людей, у тебя нет особо времени, чтобы сесть, плакать и страдать. Тебе нужно вытаскивать бизнес, тебе нужно вселять уверенность в людей, даже если у тебя ее нет, особенно, когда у тебя есть креативщики, которые бегают маленькими кругами и говорят: мы все умрем, все плохо, твоя роль не бегать за ними, а говорить: ребята, давайте-ка сядем и обсудим.

Поэтому да, у нас было эмоциональное потрясение. Если брать компанию в целом, ребята, которые у нас отвечают за эмоции, для них это был более серьезный шок, это понятно, потому что все это воспринималось… как бы мы это ни называли, с точки зрения восприятия для них это была в**** (специальная военная операция.— прим.). А война — это всегда плохо, как ни крути. Как понятие это что-то, где убивают людей, где умирают люди, и там уже по большому счету не важно, на чьей ты стороне, за какую идею и так далее, это чьи-то жизни.

И люди из креативной индустрии не могут реагировать на это по-другому. Собственно, в этом их сила, у них обнаженный мозг, они всегда это воспринимают очень тяжело.

С моей стороны задача была понять, как мне успокоить людей, как вселить в них какую-то уверенность, которой пока у меня самого нет, потому что слишком мало данных, и строить какие-то прогнозы крайне сложно.

И первое, что изменилось в этой ситуации, это, естественно, горизонт планирования. Горизонт планирования сильно сократился, потому что стало ясно, что если сейчас еще пока на это кто-то не отреагировал, то обязательно отреагируют. Вопрос — как. Первый вопрос — спрогнозировать, как отреагируют клиенты. Второй момент — пойти, как всегда, по наихудшему сценарию, который на самом деле и выстрелил.

То, что клиенты срочно уходят в «ракушку», сокращают бюджеты, перестают делать заказы какие-то, и самое главное — непонятно, на сколько.

В день 24-го числа не было такого, что у нас оборвался телефон, и все дружно начали говорить: ребята, стоп, все. Эта машина так быстро не останавливается. У крупных компаний, с которыми мы в основном работаем, бюджеты планируются сильно заранее, и какие-то процессы сложные не останавливаются в один момент. Это как поезд, у него есть тормозной путь.

Тем не менее, наверное, из того, что можно вспомнить, у нас был один контракт, связанный с госкомпанией на тот момент, это была промоистория про военную технику. Мы ее тормознули. Просто потому что не было понятно на тот момент, будет ли это нужно, будет ли это актуально, и вообще такая история сложная.

— Это вы сами заморозили или заказчик?

— Мы рекомендовали заказчику заморозить. Мы стараемся принимать на себя функцию мозга. Это не потому что заказчик глупый. Заказчик умный, но у заказчика есть другие дела.

Мы сказали: ребята, хоть нам, естественно, это и не выгодно, давайте тормознем, потому что по таким-то параметрам пока непонятно, наверное, стоит это все оттормозить. Заказчик посоветовался внутри и сказал: да, ребят, спасибо, вы правы. Здесь мы абсолютно за честность, потому что опять же мы воюем всегда на стороне заказчика, и даже если это нам невыгодно, пусть это лучше будет сейчас, чем потом мы… Это всегда дает обратку. Если ты нечестен в какой-то момент, ты всегда это слопаешь, но чуть позже и в гораздо большем объеме.

Что еще у нас? Дальше последовала трехмесячная просто тишина и пустота. Даже по почтовому ящику было видно, у нас в почтовый ящик как минимум раз в два дня капает какое-то приглашение на тендер, что-то еще — просто пустота. Единственное, что увеличилось, это количество резюме от потенциальных сотрудников.

Понятно, что мы следили за рынком, смотрели, как потихоньку отваливались какие-то компании, эти ушли, эти ушли, смотрели, как проредился наш рынок, потому что есть у многих наших коллег… точнее была практика сидеть на каком-то якорном клиенте. Как правило, это крупные бренды, которым по большому счету нужно гнать объем и не так важно качество. То есть качество на каком-то среднем уровне им нужно, это не бутиковая история, просто, ребята, сделайте вовремя 30 10-секундных роликов каких-то или креативов, которые не будут запредельно крутым, нам просто надо быстро что-то разместить.

Вот таких компаний стало сильно меньше вместе с уходом крупных брендов.

Изменилось что еще? Демпинг. Но это естественное экономическое следствие всех подобных мероприятий, когда люди остаются без работы. Единственное, что они могут себе придумать, когда у них нет в штате маркетолога, даже если он у них есть, он почему-то в этот момент парализован, они начинают понижать цену. Это одна из самых глупых экономических моделей из всех возможных, потому что понижать цену может позволить себе только компания с большой финансовой подушкой. Тем не менее бизнес часто исповедует эту модель. Ну и, собственно, появилось очень много ребят, которые были готовы работать за еду. Неприятно, но не фатально, потому что не совсем наш рынок, не совсем наше конкурентное поле, но наблюдать было интересно.

https://www.kommersant.ru/doc/5735671?from=media

— Я нахожусь в Алма-Ате, это город в Казахстане. Почему я здесь нахожусь? Будем откровенны, я уехал после указа о мобилизации. Но он был не единственной причиной моего отъезда. А скорее уже таким моментом, когда откладывать дальше нельзя. Я делаю медиа, я стараюсь при этом не нарушать действующие нормы законодательства, я стараюсь делать медиа за свои деньги без помощи каких-либо политтехнологических кругов, каких-либо грантов. И, наверное, история с мобилизацией, понимание того, что дальше будет с моей отраслью, в которой мы действуем, стала последней каплей. Я решил, что нужно делать что-то новое.

Наступил тот момент, когда уже все, хватит, когда уже нельзя делать вид, что ничего не происходит, что мы так и живем в 2018, 2019, 2020, 2021, 2022 году и ничего не происходит. Нужно что-то предпринимать. Когда не знаешь, что делать, покупаешь билет, летишь в Алма-Ату.

— Новое — в плане жизни или в плане проекта?

— И в жизни, и в плане проекта. И, возможно, мне просто стоит посмотреть вокруг, как-то перезагрузиться, понять, что нашей команде дальше делать. Дальше развивать наш проект Medialeaks, либо сделать пивот, какое-то резкое изменение направления, либо начать что-то новое с действующей командой.

— Прежде чем это обсуждать, чтобы было понятно, из чего ты изначально исходишь, расскажи, пожалуйста, о самом проекте, о Medialeaks. Я знаю, что сначала это был просто сайт, потом в 2020 году ты зарегистрировал его как СМИ и стал его учредителем как индивидуальный предприниматель. Расскажи о том, как вы развивались, какая была бизнес-модель до 24 февраля.

— Мы были группой энтузиастов. Мы пытались сделать медиа в России без поддержки крупного капитала, какого-то политического влияния, существующее исключительно на собственные деньги, которые мы заработали. Мы к этому относились как к бизнесу. И первые несколько лет (ты, Даш, кстати, помнишь) мы искали себя, тратили очень мало денег. В итоге мы поняли, что нам нужно двигаться в инфотейнмент, то есть такой жанр, который больше связан с развлечениями, с интернет-сленгом, с селебами (знаменитостями.— прим.), но при этом в разрезе актуальных событий. Нас читает в основном молодежь, жители крупных городов.

Где-то начиная с 2015 года, то есть через два года после начала, мы стали получать нормальный трафик и создавать уже систему монетизации нашего медиа. Мы вышли в плюс.

Система монетизации у нас была такой… Примерно фифти-фифти. Половина дохода была за счет прямых продаж, это в первую очередь спецпроекты для каких-то крупных рекламодателей, и достаточно большое количество нативной рекламы. И во вторую очередь это программатик (автоматизированный способ закупки тематической рекламы в интернете.— прим.). Мы прям очень сильно постарались сделать так, чтобы программатик был у нас успешен.

И за допандемийный период мы вышли на достаточно крепкий, ясный, понятный для себя плюс. В «Медиаликсе» работало около 30 человек. При этом меньше половины это была редакция. Значительной частью были рекламный отдел, продакшн, у нас была своя разработка, свое SEO внутри. Потому что мы понимали, что сам контент, который мы делаем в редакции, это примерно 30–40% успеха. Надо сделать так, чтобы рассказать о себе поисковым системам, сделать так, чтобы это было доступно даже пользователям со слабыми телефонами при плохом интернете.

На тот момент рынок был полон рекламными бюджетами, и конкуренция была очень значительной. Было интересно, живо. Следующий этап был пандемия. Мы столкнулись с тем, что рекламные доходы уже во время пандемии начали снижаться. Это был первый предгрозовой момент. При этом в самом интернете в крупных узловых точках, которые раздают паблишерам трафик, произошли сильные изменения алгоритмов, с помощью которых тот же самый, условно, Google пытается понять, хороший сайт или плохой сайт. Включились новые и для самого Google, кстати, понятия. Они начали делить контент на хороший и плохой, полезный и вредный.

Достаточно сайту было написать пару историй с сомнениями в природном происхождении вируса, у паблишера могли возникнуть из-за этого проблемы.

Пересмотрелось отношение к тем страницам на сайте, которые рассказывают о медицине, о финансах, о политике, о новостях, они стали гораздо жестче, и поэтому весь первый пандемийный год (я так для себя называю 2020 год) на интернет-рынке была чехарда. То есть те, кто был во вторых рядах, вылетали в первые, те, кто был в первых рядах, улетали куда-то вглубь.

На самом деле для нас это было очень полезно, в тот год мы очень сильно профессионально выросли. Мы лучше стали следить за кодом, за скоростью работы нашего сайта, за корректностью отработки рекламных скриптов, очень сильно погрузились в это, и в целом саму пандемию мы очень неплохо прошли.

— И к 24 февраля вы прошли такую небольшую подготовку благодаря пандемии, получается?

— Да, к 24 февраля мы пришли уже немного… Там на самом деле прям за несколько месяцев до 24 февраля (я говорю про медиа-рынок) очень большие изменения произошли в политике «Яндекс.дзена», который перестал раздавать трафик паблишерам, сосредоточившись на работе со своими блогерами. Все это ждали, но это произошло прям за несколько месяцев до начала СВО. Для многих участников медийного рынка это была очень весомая потеря трафика.

Уже тогда, летом—осенью 2021 года, медийный рынок стало лихорадить. Очень жестко было, но в целом мы начинали 2022 год очень уверенно. Мы понимали, что не могли игнорировать то, что происходит вокруг, и я уже начал сокращение расходов. Не скажу, что я политический провидец был, но просто я решил сократить расходы.

Мы пересмотрели свою редакционную политику, расстались с некоторыми авторами, пересмотрели свою стратегию маркетинга, в том числе отказались от офиса.

Потому что выяснилось, что в офис хочу ходить только я. Люблю ходить в офис на работу, а все остальные наши сотрудники очень любят работать из дома, как выяснилось. Перед 24 февраля все было хорошо. Мы за предыдущие годы турбулентности привыкли очень жестко считать свои деньги и очень жестко планировать.

— Вот вы так развивались, оптимизировали свои процессы, наступает 24 февраля. Мог бы ты описать этот день? Как вы его встречали, что обсуждали, что делали, как начали перестраиваться?

— Ты знаешь, ну конечно, я был в шоке, как и все остальные. До конца не верилось, что события пойдут таким путем. Я сам не принимаю непосредственного участия в работе редакции. У меня есть профессиональные редакторы, и я им доверяю.

В первую половину дня я просто вышел на улицу, сидел на лавке в февральских сугробах, курил сигарету одну за другой, листал соцсети, Telegram-каналы.

Мне кажется, все люди, которые занимались медиа… Точнее, мне кажется, вообще все люди, все население и России, и Украины занималось в тот день примерно именно этим. Потому что я пытался понять, что происходит.

Где-то в середине дня у нас прошла внутренняя редакционная планерка, которую я провел. Мы решили, первое, что в эти дни мы сильно урезаем долю развлекательного контента и включаем новости. Тут уже как раз включился элемент не того, что мы трафик будем собирать, а того, что просто очень странно писать про мемы и какое платье Кендалл Дженнер показала в Instagram (социальная сеть Instagram принадлежит компании Meta, которая в марте 2022 года была признана экстремистской и запрещена в РФ.— прим.) в тот момент, когда происходит штурм Киева.

Второе, о чем мы сразу между собой договорились,— мы не нарушаем законодательство. И третье, о чем мы тоже между собой договорились,— наш главный принцип, это был принцип «Медиаликса» всегда: мы всегда, как бы ни хотелось, но мы всегда вне схватки.

Но при этом мы в истории, сердце автора внутри, он переживает за все происходящее. Мы всегда за людей, за простых людей, мы за жителей Киева и за российских граждан, которые волею судеб тоже оказались где-то в Киеве. Мы за их матерей и за их детей, мы понимаем, что все просто люди, так сложились обстоятельства, были приняты такие решения политические, и большое количество людей стали заложниками происходящего. Мы за людей всегда. Но не за политику.

Эти три постулата нас заставили делать то, что мы делаем, но при этом мы очень внимательно следили за тем, что мы говорим. И мы оказались правы. Потому что, если помнишь,

Буквально через несколько дней после начала СВО у большого количества оппозиционных российских медиа начались проблемы. Причем эти проблемы были такого свойства, что никто не понимал, почему они и отчего.

Вот, например, честно, я до сих пор не понимаю, почему TJournal — одно из моих любимых медиа, хоть это и наш конкурент — был заблокирован. Где-то было какое-то слово, наверное, пропущено, я не знаю. Просто не могу понять.

И долгое время, первые месяца два-три, мы очень сильно сократили развлекательную повестку и следили за тем, что происходит. В феврале, марте, в апреле каждое событие было просто самым главным и очень странно было бы что-либо иное делать.

Полная версия интервью/источник: «Коммерсантъ»

— Да, в данный момент я нахожусь в Москве. Мы с мужем определялись, куда поехать на долгий срок. Наконец-то определились и ждем оформления всех документов, чтобы уже уехать надолго, скажем так (интервью с Еленой прошло в ноябре. В начале декабря она вместе с семьей переехала в Индонезию.— прим.).

— И куда вы планируете переехать?

— В Индонезию. Мы долго думали, много было разных вариантов, но в итоге решили туда. Выяснилось, что огромное количество русскоязычных людей живет на Бали, там создалась целая концентрация предпринимателей, спикеров, людей, которые создают какие-то продукты. И в принципе очень интересно там пожить.

— Правильно ли я понимаю, что вместе с личной релокацией бизнес ты планируешь тоже туда переводить?

— Да, было бы идеально «HUBSpeakers Бали». Сейчас есть «HUBSpeakers Россия», «HUBSpeakers Казахстан». И Бали — это уже другой уровень, конечно. Судя по данным в СМИ, там живут около 40 тыс. русских. Это довольно обеспеченные люди, довольно просвещенные, просветленные даже, можно сказать. И поэтому я думаю, что там можно будет развернуться.

— Если бы мы с тобой общались до 24 февраля, что бы ты рассказала про свой бизнес тем, кто о нем не знает? Может быть, кто-то впервые будет смотреть интервью с тобой. Кратко — чем ты занимаешься, какие планы были до 24 февраля, какие задачи ставила?

— У меня свой бизнес по подбору спикеров в России и Казахстане. В Казахстане я открыла бизнес три года назад — до пандемии, в 2019 году. В 2020-м наш филиал там стал зарабатывать даже больше, чем в России, потому что спрос на различные образовательные треки был огромный.

В нашей базе около 1,5 тыс. спикеров — экспертов в своем деле. Есть и спортсмены, и космонавты, и предприниматели, и художники — то есть совсем разные индустрии, сферы деятельности, разная степень узнаваемости.

Как мы работаем? К нам приходят клиенты, в основном международные компании типа Unilever, Schneider Electric, Danon или различные банки, Райффайзенбанк, и они хотят пригласить какого-нибудь внешнего эксперта для того, чтобы тот выступил перед сотрудниками банка или компании и донес какую-то важную идею. В основном 60–80% — это мотивационные выступления. Особенно после ковида это было актуально. Когда людям не хватало личного общения, не хватало какой-то поддержки, международные компании очень часто приглашали к себе мотивационных спикеров (имеются в виду компании, у которых были филиалы в России.— прим). Некоторые российские компании тоже к нам обращались, но их было меньше.

Культура спикерства в России не так развита, как в Америке или на Западе в целом. Даже в Казахстане сейчас очень активно развивается это направление, гораздо больше и интенсивнее, чем в России.

Наша бизнес-модель строилась на том, что мы подбираем спикеров, иногда пишем образовательные программы, для того чтобы сотрудники компаний получили какой-то полезный контент. На этом мы и зарабатываем.

Дальше были планы на Дубай и расширяться по миру. Но 24 февраля поменяло ход истории — и наши планы тоже.

— Собственно, 24 февраля. Ты просыпаешься утром и узнаешь, что началась специальная военная операция. Что ты делаешь, как у тебя прошел этот день, как ты выстраивала его, были ли внеочередные совещания по этой теме? Как вели себя клиенты, как они общались?

— 24 февраля я была уже на экваторе беременности. Поэтому я, честно говоря, проспала этот день. Я узнала о СВО уже где-то к 27 февраля. И знаешь, как я отреагировала? Я подумала: специальная военная операция, ну, раз она специальная, она пройдет за какое-то время, как спецпроект. И обязательно у нее есть окончание, она закончится на протяжении ближайшего времени, может быть, через пару дней или пару месяцев, но меня она не коснется никак. Вот так я отреагировала, честно.

Я увидела другую реакцию населения Москвы, где я живу и хотела бы и дальше жить. Увидела реакцию по пустым полкам магазинов. В частности, бытовой техники. Мы как раз делали ремонт, и я даже засняла эти кадры, когда приходишь в магазин, а там просто пустые дырки от плит, от духовок и другой бытовой техники. Я поняла, что что-то происходит. Я как будто находилась в вакууме, гормоны сохраняли мое спокойствие. Но поступали внешние сигналы о том, что, возможно, это что-то более серьезное, нежели я думала изначально.

Резко сократились заказы от международных компаний, последний заказ был от «Макдоналдс» в начале марта. Мне кажется, они уже по инерции делали свой ивент с нашими спикерами.

Дальше пошло на нет количество обращений. Остались только российские компании, которые привыкли приглашать спикеров за преподавательскую ставку в 3 тыс. в час.

В начале марта мы уже начали понимать, что происходит что-то более глобальное, нежели какая-то кратковременная история, потому что начали отменять потихоньку мероприятия. Это был двойной удар по бизнесу после ковида, потому что в ковид вообще все было закрыто, только онлайн-мероприятия могли проходить, а тут закрываются мероприятия из-за политической ситуации в России. И это было очень неприятно, мягко скажем, потому что были планы и по выручке, и по мероприятиям, уже были подписаны некоторые договора, и вот все начало отменяться.

С другой стороны, пошел поток заказов и клиентов от государства. То есть стали обращаться правительство Москвы, Федеральная налоговая служба, «Роснано», «Ростех», Росмолодежь, все с приставкой «рос-».

Немножко другое представление у людей, работающих в этих организациях, о том, кто такой спикер и сколько он должен получать за выступление. Желательно вообще бесплатно, ну ладно уж, мы оплатим 3 тыс. в час. Вот такой подход, к сожалению. В этом плане прямо очевидное отставание от зарубежных и международных компаний.

Я думаю, как трансформировать эту бизнес-модель, как поменять подход к бизнесу. Например, я вижу, что можно сделать площадку для тех запросов, которые к нам приходят в большом количестве от российских компаний, соединить их со спикерами, которые хотят выступать даже бесплатно. Таких тоже много, потому что сейчас многие потеряли работу или хотят быть ближе к людям, хотят высказываться и готовы это делать бесплатно. Поэтому я думаю, как этот проект замонетизировать, чтобы мы тоже что-то с этого имели. Зарабатывали на этом. В общем, я ищу выходы из ситуации и перестраиваюсь, стараюсь перестраиваться, находить новые идеи для работы.

Источник и полная версия интервью: «Коммерсантъ»