Агентский бизнес — это бизнес по продаже компетенций конкретных людей. Каждый сотрудник в чем-то незаменим, и содержит в себе большой объем знаний, который теряется при его уходе, либо остается в сильно сжатом, концентрированном виде, распаковать и восстановить который стоит большого труда, времени и денег. Практически невозможно построить такой агентский бизнес, в котором все были бы просто заменяемыми, и бизнес работал бы как конвейер.
Поэтому в идеальном мире хочется, чтобы сотрудники приходили в агентство “на века”, работали и развивались вместе с агентством, своими усилиями развивая и выводя на новый уровень не только себя, но и агентство. В то же время, если какой-то сотрудник не развивается, и не справляется со своими обязанностями, хочется иметь возможность “его быстро заменить на нового, более способного — как меняется колесо у болида Ф1”, чтобы не останавливаться на долгое время на “переобувку”.
И смыслы этих желаний крайне противоречат друг другу. Как Бизнес, ты хочешь иметь “машину, робота” по производству денег, которую не нужно много обслуживать. А как Человек ты хочешь иметь команду, которая тебя поддерживает, и вам вместе гораздо легче идти вверх по лестнице к успеху, проще чем порознь, и вам друг с другом хорошо.
И главный вопрос владельца тогда звучит так: как сделать так, чтобы команде с тобой (у тебя в компании) было комфортно, а тебе не нужно было выкладывать всего себя в обеспечение комфорта каждого сотрудника, т.к., очевидно, что с ростом количества сотрудников твоей личной энергии и времени просто не хватит на всех, чтобы в полной мере удовлетворить их желание быть с тобой, питаться пользой и положительной энергией от тебя. Центробежная сила при росте компании просто не позволяет тем, кто с краю, дотянуться до его центра. И чем больше компания, тем меньше, тем тоньше твои личные связи со всеми сотрудниками в компании.
Я пришел уже к осознанию, что внутри твоего постоянно расширяющегося, бешено крутящегося круга должны появляться дополнительные центры притяжения, маленькие “круговороты” вокруг руководителей, менеджеров, и даже неформальных лидеров, чтобы именно за них держались их сотрудники и даже клиенты. А моя задача, как владельца — создавать и не терять связь с этими локальными центрами, чтобы быть способным транслировать им свои ценности, цели и желания, помогать им развиваться, наращивать скорость и обороты, настраивать через них свою “трансляцию” на более дальние зоны своей компании, а еще помогать им вращаться так, чтобы вместе они вращали весь диск компании еще быстрее.
В будущем мне нужно научиться выходить из центра этого вращения, чтобы иметь возможность видеть любой участок круга, иметь возможность перемещаться по всему диску, но при этом чтобы вращение не останавливалось. Ведь, если у юлы вдруг резко пропадет стержень, то она просто перестанет крутиться и упадет. Поэтому моя задача научиться крутить стержень волчка, но не быть этим стержнем.
Когда вы беретесь за работу над продуктом, важно грамотно структурировать и упорядочить все идеи и гипотезы, возникающие в ходе исследований, анализа рынка и взаимодействия с пользователями. Это позволяет удерживать фокус на значимых задачах и выбирать самые ценные решения для реализации. Все эти идеи и гипотезы заносятся в единый документ, называемый продуктовым бэклогом.
Если у вас есть вопросы или вы хотите узнать больше о управлении проектами, присоединяйтесь к нашему каналу Самоучки IT (управление проектами).
Что такое продуктовый бэклог?
Продуктовый бэклог — это перечень идей и функций, которые заинтересованные стороны хотели бы видеть в продукте. К таким заинтересованным сторонам относятся владельцы продукта, команда разработки, пользователи и бизнес-команда. Пользователи делятся своими потребностями и проблемами через исследования, обращения в поддержку, комментарии в соцсетях и другие источники. Если одна и та же потребность озвучивается многими, она становится кандидатом для включения в бэклог.
Структура бэклога
Бэклог можно представить как большую коробку, заполненную идеями по развитию продукта. Для эффективной работы над продуктом бэклог должен быть структурирован и представлен в унифицированном виде. Его элементы могут включать:
Новые функции: например, возможность искать сотрудника по должности в справочнике.
Невидимые функции: часто это нефункциональные требования, такие как улучшение производительности приложения или интеграция с новой подсистемой.
Баги, дефекты или технический долг: Эти проблемы обычно знает команда продукта.
Сбор бэклога
Процесс сбора бэклога начинается с составления эпических историй. Для приложения по заказу такси эпиками могут быть такие крупные блоки функциональности, как заказ такси, оплата, выбор автомобиля и история заказов.
Следующим шагом становится разбивка этих эпиков на фичи — завершенные функции системы. Например, для заказа такси фичами могут быть ввод адреса, выбор точки на карте, выбор тарифа.
Декомпозиция бэклога
Каждую фичу можно разделить на истории. История должна иметь критерии приемки и приносить конечную ценность пользователю. Например, для функции ввода адреса могут быть такие истории:
Ввод адреса вручную без проверки.
Система сообщает, если адрес не существует.
Система предлагает варианты адресов, когда пользователь начинает вводить.
Формат бэклога
Формат бэклога должен соответствовать целям и задачам команды продукта. Он может включать такие столбцы:
Элемент бэклога
Кто — пользователь или персона
Что — краткое описание задачи или гипотезы
Зачем — бизнес-ценность или ценность для пользователя
Критерии приемки или описание фичи
Вопросы и комментарии
Метрики, на которые может повлиять фича
Прогноз метрики
Влияние на прибыль
Инструменты для ведения бэклога
На первых этапах бэклог можно вести в виде таблицы, но с началом проектирования или разработки его лучше перенести в трекер задач, например, JIRA. Бэклог — это не просто хранилище идей, но и инструмент для фокусировки и планирования работы всей команды.
Работа с бэклогом
Продуктовый бэклог — это основа работы над продуктом. Из него формируется дорожная карта продукта, выбираются задачи на спринт, синхронизируются действия внутри команды или с другими командами, а также отправляется скоп на оценку подрядчикам.
Уточнение и актуализация бэклога
Уточнение и актуализация бэклога осуществляется на специальных сессиях, известных как груминг бэклога. Важно, чтобы каждая история или фича в бэклоге была описана с критериями приемки и другими бизнес-требованиями.
Приоритизация бэклога
Существует множество методов приоритизации бэклога, из которых наиболее популярным является MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Won't have). Также широко используется метод RICE или ICE Scoring, оценивающий влияние функциональности на аудиторию, силу влияния, уверенность в оценке и трудозатраты.
Сбор бэклога спринта
Для формирования бэклога спринта выберите самые значимые и проработанные фичи, оцените трудозатраты совместно с командой, проработайте критерии приемки и разделите задачи на более мелкие.
Заключение
Бэклог — это живой документ, который может меняться ежедневно. Управляется он одним человеком, будь то менеджер или владелец продукта. В нем содержатся элементы разной степени детализации, и они прорабатываются в зависимости от приоритетов. Если у вас еще нет такого документа в команде, начните его собирать и предложите на проверку.
В продолжение наших предыдущих статей на канале Самоучки IT (Управление проектами) и на Пикабу, о различных моделях управления изменениями. Отсталость рассмотреть еще четыре значимые модели: Модель Маурера, Модель 7-ми навыков Стивена Кови, Теория подталкивания и Кривая изменений Кюблер-Росс. Эти модели помогают лучше понять и управлять процессами изменений в организации.
Модель Маурера: Три уровня сопротивления изменениям
Модель Маурера, разработанная Риком Маурером, описывает три основных уровня сопротивления изменениям, с которыми сталкиваются организации при попытках внедрить значительные перемены. Маурер утверждает, что до двух третей крупных изменений не удается успешно реализовать из-за недостаточного понимания причин сопротивления.
Три уровня сопротивления по Мауреру:
1. "Я не понимаю"
· Что это: Этот тип сопротивления возникает, когда сотрудники не получили достаточной информации о предстоящих изменениях, не согласны с предоставленными данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают, что данные означают для них.
· Как применять: Для преодоления этого уровня сопротивления необходимо предоставлять четкую и полную информацию, разъяснять причины и цели изменений, обеспечивать доступ к важным данным и обучать сотрудников тому, как эти изменения повлияют на их работу.
2. "Мне это не нравится"
· Что это: Это эмоциональная реакция на изменения, проявляющаяся, когда сотрудники испытывают тревогу, страх или расстройство из-за необходимости менять свои привычные действия, обязанности или рабочие условия.
· Как применять: Чтобы справиться с этим уровнем сопротивления, важно признавать и учитывать эмоциональные реакции сотрудников, предоставлять поддержку, организовывать встречи и обсуждения, где сотрудники могут выразить свои чувства и беспокойства, и предлагать помощь в адаптации к новым условиям.
3. "Ты мне не нравишься"
· Что это: В этом случае сопротивление возникает не столько к самим изменениям, сколько к людям, которые их инициируют. Сотрудники могут испытывать неприязнь к руководству или группе, ответственной за внедрение изменений, что мешает эффективной коммуникации и восприятию изменений.
· Как применять: Для преодоления этого уровня сопротивления необходимо наладить доверительные отношения между инициаторами изменений и сотрудниками, быть открытыми и честными, объяснять мотивы и цели изменений и привлекать к процессу изменения доверенных лидеров и представителей коллектива.
Модель Маурера помогает организациям понять, что сопротивление изменениям может исходить из разных источников и что необходимо применять соответствующие стратегии для его преодоления. Учет этих уровней сопротивления и работа с ними позволяют более эффективно управлять процессами изменений и увеличивают шансы на успешную реализацию инициатив.
Модель 7-ми навыков Стивена Кови
Модель 7-ми навыков Стивена Кови представляет собой пошаговый подход, направленный на принятие осознанных решений и действий, а не просто реакцию на окружающие события. Модель тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания для успешного взаимодействия с другими людьми. Она делится на две основные группы навыков:
1. «Личная победа» (личная перемена) – развитие и совершенствование личной эффективности.
2. «Общественная победа» (общение с другими) – улучшение взаимодействия и сотрудничества с другими людьми.
По словам Кови, прежде чем добиваться успеха в отношениях с другими, необходимо достигнуть личной перемены.
1. Привычка 1: Будьте активными
· Что это: Осознание того, что мы несем ответственность за свою реакцию на людей и события.
· Как применять: Развивайте способность осознанно выбирать свои реакции на любые ситуации, вместо того чтобы реагировать автоматически.
2. Привычка 2: Начинайте с конечной цели в уме
· Что это: Определение своих целей и направления, к которому стремитесь.
· Как применять: Планируйте свои действия, исходя из конечной цели, чтобы избежать бессмысленных действий и повысить свою эффективность.
3. Привычка 3: Делайте сначала то, что необходимо
· Что это: Фокусировка на выполнении приоритетных задач.
· Как применять: Управляйте своим временем и делами, используя инструменты планирования, такие как календари и списки дел, чтобы направлять усилия на достижение главных целей.
4. Привычка 4: Думайте «выиграл/выиграл»
· Что это: Стремление к взаимовыгодным решениям в отношениях с другими.
· Как применять: Ищите такие варианты решений, которые принесут пользу всем участникам, и верьте в существование третьей альтернативы, приносящей обоюдный выигрыш.
5. Привычка 5: Сначала пытайтесь понять, потом быть понятым
· Что это: Ключевой принцип эффективного общения – сначала слушать и понимать собеседника.
· Как применять: Развивайте навык активного слушания, чтобы полностью понять точку зрения другого человека, прежде чем выражать свои мысли.
6. Привычка 6: Создавайте синергию
· Что это: Работа в команде для достижения больших результатов, чем индивидуальные усилия.
· Как применять: Стремитесь к эффективному взаимодействию с другими, чтобы создать усиленный общий эффект, превышающий сумму индивидуальных вкладов.
7. Привычка 7: Заточите пилу
· Что это: Забота о себе и своем развитии.
· Как применять: Обратите внимание на четыре аспекта своей жизни: физическое здоровье, духовное развитие, умственное развитие и социально-эмоциональное благополучие. Регулярно уделяйте время заботе о себе, чтобы поддерживать и улучшать свои способности и ресурсы.
Эти семь навыков помогают развивать личную и профессиональную эффективность, улучшать взаимодействие с окружающими и добиваться устойчивых результатов.
Надеюсь, что представленная информация оказалась для вас полезной и интересной. Тем не менее статья получилась очень объёмная. В частности, еще две модели управления изменениями, которые также заслуживают внимания, не вошли в эту публикацию. Если вам интересно узнать больше, продолжение доступно по следующей ссылке. Спасибо за внимание и до новых встреч!
HADI - это метод проверки гипотез, который состоит из 4-х основных этапов: гипотеза → действие → данные → выводы. Этапы идут последовательно один за другим. Затем цикл повторяется снова.
Стандартный HADI-цикл
Hypothesis (Гипотеза). На этом этапе выдвигается гипотеза — предположение, что какое-то действие поможет получить конкретный эффект. Гипотеза всегда требует подтверждения или опровержения.
Вот пример гипотезы: «Если я буду делать рекламные посты своего интернет-магазина в профильных крупных телеграм-каналах, численностью от 100.000 подписчиков, я смогу привлекать по 100 новых клиентов с каждой рекламы». Конкретное действие здесь — разместить рекламный пост в тг-канале. А конкретный результат — привлечь 100 клиентов.
Важно! Гипотезу нужно выдвигать так, чтобы результат желаемого действия можно было измерить в конкретных единицах: процентах, рублях, кликах и т. д.
Вот еще несколько советов, как поставить гипотезу:
Цель гипотезы не должна быть недостижимой. Не стоит ставить цель «Привлечь 10.000 клиентов с одной рекламы».
На один показатель берите в тестирование только одну гипотезу. Если я сразу запущу рекламу и в тг-каналах, и таргетированную рекламу, то будет тяжело понять, какой из способов более эффективный.
Когда вы придумываете гипотезу, оцените ее по 2 параметрам:
вера команды в идею в процентах от 1 до 100;
сложность реализации по обычной шкале от 1 до 5.
И если получите идею со сложностью 4 балла из 5, но с верой команды всего на 30 % — задумаетесь, стоит ли пробовать.
Action (Действие). Второй этап — действия для проверки гипотезы. Например, я могу опубликовать рекламный пост на небольшую часть от бюджета, в небольшом канале.
При проверке гипотезы важно делать только те действия, которые планировались изначально. Потому что другие действия могут повлиять на результат.
Data (Сбор данных). На третьем этапе собираются данные. Они показывают, подтвердилась гипотеза или нет. Данные могут быть количественными и качественными — в зависимости от гипотезы.
В случае с размещением рекламы в тг-канале, я могу отслеживать, количество посещений сайта, конверсию, посчитать, насколько выросло посещение моего сайта и сколько стоило привлечение одного клиента.
Insights (Выводы). Последний этап — выводы из данных. Выводы подтверждают или опровергают гипотезу. Можно просто сравнить полученные результаты с ожидаемыми, а можно подключать статистические методы.
Когда использовать HADI-циклы
HADI-циклы можно использовать на любой стадии развития компании, проекта или запуска продукта. В том числе на этапе MVP, когда с сервисом начинают взаимодействовать первые пользователи и есть много неизвестных факторов. Тогда HADI-циклы могут помочь найти лучший вариант дизайна, метод продвижения и т.д.
Преимущества HADI-циклов
Быстрая скорость разработки. HADI-циклы ускоряют разработку продуктов и позволяют быстро проверять идеи. Потому что фокусируют на конкретной гипотезе и действии, не дают распыляться.
Последовательность процесса. HADI-циклы позволяют добиваться цели последовательно, этап за этапом. Это позволяет оставаться в фокусе и адаптироваться к изменениям. Например, менять гипотезу или действия.
Непрерывное обучение. В конце каждого цикла команда получает новые данные и лучше понимает, как ей решить проблему, добиться результата.
Уменьшение рисков при масштабировании. В HADI-циклах всё делается последовательно: гипотеза → действия → сбор данных → вывод. В этом случае меньше ошибок при запуске продукта, чем при масштабных изменениях без предварительного тестирования.
Кроме того, фокус на быстром тестировании гипотезы помогает сэкономить время и деньги за счет выявления неэффективных, ненужных шагов.
Вовлечение команды. В конце каждого цикла можно делать чек-поинты и обсуждать, чего добилась команда. На что стоит направить больше сил, а на что — денег.
Какие сложности возникают при работе с HADI-циклами
Выбрать правильные метрики и методы проверки гипотезы. Метрики и инструменты должны отражать влияние гипотезы на решение конкретной задачи. Например, если гипотеза касается повышения клиентоориентированности, то лучше использовать качественные методы исследований — опросники, интервью и тесты. А не смотреть, например, на время на сайте или количество кликов.
Также нельзя пробовать параллельно гипотезы, направленные на одну и ту же метрику.
Не растянуть тестирование. Не стоит ждать результата в первые дни запуска цикла. Но и больше месяца проверять гипотезу точно не стоит — за это время может что-то измениться на рынке или в поведении пользователей.
Правильно интерпретировать данные и выводы. Сравнивать нужно конкретные цифры и по конкретным метрикам. Если гипотеза ошибочна — не стоит оправдывать её внешними факторами. Лучше сформулировать новую и протестировать её.
В своём канале о саморазвитии пишу о проектном управлении, о том, как работает наш мозг, о психологии, о том, как бороться с прокрастинацией, как работать с информацией и повышать свою продуктивность, и делаю обзоры интересных книг о саморазвитии.
Давайте рассмотрим три других важных подхода к управлению изменениями: Модель управления изменениями Курта Левина, Модель перехода Уильяма Бриджеса и Модель управления изменениями Вирджинии Сатир. Эти модели тоже предлагают уникальные методы и принципы, которые могут быть полезны в управлении проектами и изменениями в организации.
Модель управления изменениями Левина
Модель Курта Левина, одного из пионеров в области теории управления изменениями, состоит из трех основных этапов:
1. Размораживание (Unfreezing)
Что это: Этап подготовки к изменениям. Включает осознание необходимости изменений и разрушение существующих убеждений и привычек.
Как применять:
Объясните сотрудникам необходимость изменений, используя данные и факты.
Создайте чувство неотложности.
Привлеките лидеров мнений для поддержки изменений.
Проведите диагностику текущего состояния и определите зоны для улучшений.
2. Изменение (Change)
Что это: Реальное внедрение изменений. Включает обучение новым навыкам и внедрение новых процессов или систем.
Как применять:
Обеспечьте обучение сотрудников.
Поддерживайте открытость и коммуникацию.
Внедряйте изменения постепенно, чтобы дать время на адаптацию.
Назначьте ответственных за изменения и установите сроки выполнения.
3. Замораживание (Refreezing)
Что это: Закрепление изменений, чтобы они стали постоянными.
Как применять:
Укрепляйте новые нормы и стандарты.
Поддерживайте постоянное обучение и развитие.
Проводите регулярные проверки и мониторинг.
Поддерживайте обратную связь и вовлеченность сотрудников.
Модель перехода Уильяма Бриджеса
Модель перехода Бриджеса фокусируется не столько на самих изменениях, сколько на психологическом переходе, через который проходят люди в процессе изменений. Бриджес выделяет три фазы:
1. Завершение, потеря и отпускание (Ending, Losing, and Letting Go)
Что это: Этап осознания и принятия потерь старых привычек и способов работы.
Как применять:
Признавайте и обсуждайте чувства сотрудников.
Обеспечьте поддержку и консультации.
Помогайте людям отпустить старое, предлагая альтернативы и новые перспективы.
2. Нейтральная зона (Neutral Zone)
Что это: Промежуточная фаза, когда старое уже ушло, но новое еще не полностью внедрено.
Как применять:
Обеспечьте ясное руководство и поддержку.
Уделяйте внимание коммуникации и прозрачности.
Поощряйте креативность и новые идеи.
Поддерживайте сотрудников через тренинги и наставничество.
3. Новый старт (New Beginning)
Что это: Фаза принятия и внедрения новых способов работы.
Как применять:
Вдохновляйте сотрудников и поощряйте позитивные изменения.
Укрепляйте новые навыки и знания.
Создавайте позитивную атмосферу и поощряйте достижения.
Обеспечьте непрерывную поддержку и развитие.
Модель управления изменениями Вирджинии Сатир
Модель Сатир, разработанная терапевтом Вирджинией Сатир, первоначально применялась в семейной терапии, но также полезна и в организационном контексте. Модель описывает пять этапов изменений:
1. Статус-кво (Status Quo)
Что это: Начальная точка, когда система работает по устоявшимся правилам и нормам.
Как применять:
Оцените текущую ситуацию и определите, что требует изменений.
Вовлекайте сотрудников в процесс оценки.
2. Сопротивление (Resistance)
Что это: Реакция на изменения, включающая страх, тревогу и нежелание принимать новые условия.
Как применять:
Идентифицируйте источники сопротивления и причины, по которым сотрудники могут быть против изменений.
Организуйте открытые обсуждения и предоставьте возможность сотрудникам выразить свои опасения и вопросы.
Обеспечьте поддержку и обучение, чтобы уменьшить страх перед неизвестным.
Привлекайте лидеров мнений и тех, кто уже поддерживает изменения, для снижения общего уровня сопротивления.
3. Хаос (Chaos)
Что это: Период неопределенности и дезорганизации.
Как применять:
Управляйте стрессом и сопротивлением.
Обеспечьте поддержку и коммуникацию.
Проводите тренинги и информируйте о прогрессе изменений.
4. Интеграция (Integration)
Что это: Внедрение новых методов и подходов.
Как применять:
Организуйте обучение и наставничество.
Обеспечьте необходимые ресурсы для успешной интеграции.
Поддерживайте сотрудников и поощряйте адаптацию.
5. Новый статус-кво (New Status Quo)
Что это: Достижение новой стабильности, когда новые методы становятся нормой.
Как применять:
Укрепляйте новые процессы и практики.
Проводите регулярные оценки и корректировки.
Поощряйте постоянное развитие и улучшение.
Рассмотренные модели управления изменениями — Левина, Бриджеса и Сатир — предлагают различные подходы к успешному внедрению изменений в организациях. Каждая модель имеет свои уникальные черты и полезны в определенных ситуациях.
Модель Левина фокусируется на трех основных этапах: размораживание, изменение и замораживание. Эта модель полезна для структурированных и последовательных изменений, где важно сначала подготовить организацию, затем внедрить изменения и, наконец, закрепить их.
Модель Бриджеса акцентирует внимание на психологических аспектах перехода, проходя через этапы завершения, нейтральной зоны и нового начала. Она особенно полезна в ситуациях, где важно учитывать эмоции и реакции сотрудников на изменения.
Модель Сатир включает пять этапов: статус-кво, сопротивление, хаос, интеграция и новый статус-кво.. Эта модель особенно эффективна в ситуациях, где изменения вызывают значительное сопротивление и неопределенность, требуя управления эмоциональной реакцией и поддержкой сотрудников.
Каждая модель имеет свои сильные стороны и может быть адаптирована к конкретным условиям организации. Важно выбирать подходящую модель или комбинировать элементы нескольких моделей для достижения наилучших результатов.
Для более глубокого понимания и практического применения этих моделей управления изменениями, рекомендуется ознакомиться с материалами канала "Самоучки IT (Управление проектами) ", где можно найти множество полезных советов и примеров по управлению проектами и изменениями.
В следующей статье мы рассмотрим:
Модель Маурера
Модель 7-ми навыков Стивена Кови
Теорию подталкивания
Кривую изменений Кюблер-Росс
Следите за обновлениями, чтобы узнать больше о лучших практиках и методах управления проектами и изменениями!
Многие наверняка слышали про такой инструмент, как SWOT-анализ, но мало, кто представляет, что это такое. А ещё меньше людей этим действительно пользовались. Давайте разберемся и поймем, чем этот инструмент может быть полезен в проектах.
1. Что такое SWOT-анализ
SWOT-анализ — метод стратегического планирования. Он представляет собой анализ четырёх групп факторов, которые влияют на компанию/проект. Аббревиатура SWOT образована от сокращения слов по заглавным буквам:
· S (strengths) — сильные стороны — преимущества, сильные стороны, уникальные характеристики.
· W (weaknesses) — слабые стороны — недостатки, слабые стороны, которые тормозят проект.
· O (opportunities) — возможности — то, что способно улучшить положение в проекте.
· T (threats) — угрозы — потенциальная опасность, из-за которой проект может пострадать.
SWOT-анализ состоит из двух этапов. На первом этапе заполняют таблицу, представленную на рисунке ниже.
Так выглядит матрица SWOT-анализа: все плюсы, минусы, возможности и угрозы записывают в сравнительную таблицу
Strengths и Weaknesses — внутренние факторы, на которые можно повлиять: состав команды проекта, распределение ролей, расстановка приоритетов. Opportunities и Threats — внешние факторы, никак от нас не зависящие: регуляторные факторы, предоставление информации и принятие решений Заказчиком.
На втором этапе, когда внешние и внутренние факторы для SWOT-анализа найдены, составляют матрицу решений. В ней прописывают, что нужно сделать, чтобы избежать потенциальных угроз или вывести проект из кризиса.
2. Кому и для чего нужен SWOT-анализ
Вот для чего в проектах можно использовать SWOT-анализ:
· осмыслить свои сильные стороны и сформировать свою уникальность для Заказчика;
· найти слабые места и понять, как от них избавиться — например, как улучшить процессы и избежать потенциальных проблем;
· оценить возможные угрозы и разработать план их предотвращения или минимизации;
· определить цели проекта на краткий или долгий срок;
· обнаружить направления, в которых в проекте есть потенциал для развития, и найти способы их освоить (доп.продажи Заказчику);
· выяснить, какие ресурсы понадобятся для успешной реализации проекта.
Что ещё можно анализировать с помощью SWOT?
Существует SWOT-анализ личности. Его проводят, чтобы выявить истинные ценности человека и составить для него план развития, найти недостатки, которые мешают развиваться, и избавиться от них.
Ещё есть SWOT-анализ профессии — его проводят, когда выбирают специальность или задумываются о карьерном росте. Благодаря методу можно понять, какая профессия вам подойдёт. Например, сможете ли вы в дальнейшем стать руководителем.
Да можно даже использовать инструмент для покупки квартиры или выбора фильма для совместного просмотра.
3. Виды SWOT-анализа компании
Различают два вида SWOT-анализа: экспресс и комплексный. Выбор между ними зависит от целей анализа, а также от времени, которое на него готовы выделить.
Комплексный анализ — глубокое исследование всех сторон бизнеса/проекта. Каждому найденному фактору анализа и решению присваивают баллы — в зависимости от их важности и влияния.
Экспресс-анализ — быстрый обзор основных характеристик. Баллы при этом способе анализа не присваивают. Он подходит, когда нужно быстро оценить ситуацию и принять решение, как действовать дальше.
4. Как провести SWOT-анализ
Пошагово разберём, как сделать экспресс-анализ.
Шаг 1. Strengths — поиск сильных сторон
Strengths — свойства продукта, команды, проекта, которые дают вам преимущества. Это может быть самый большой опыт на рынке, низкая стоимость, уникальные технологии, высокий SLA и тд.
Чтобы найти сильные стороны для SWOT-анализа, можно ответить на вопросы:
· Чем вы отличаетесь от других команд или конкурентов в лучшую сторону?
· Почему Заказчик выбрал именно вас (ваш продукт)?
· Какую обратную связь вы получаете от других Заказчиков?
· Какие компетенции и опыт есть у вашей команды?
· Какие особые технологии вы используете? Насколько хорошо у вас выстроены процессы?
· Благодаря чему вы можете расширять своё влияние в Заказчике?
Шаг 2. Weaknesses — поиск слабых сторон
Weaknesses — всё, что мешает успешному продвижению вашего проекта. Например, плохо организованные процессы тестирования, отсутствие работы с ожиданиями Заказчика, плохая проработка потенциальных рисков.
Чтобы найти слабые стороны для SWOT-анализа, можно ответить на вопросы:
· Какую негативную обратную связь вы получаете от Заказчиков?
· В чём ваша команда хуже, чем другие (у вас в компании или по сравнению с конкурентами)?
· Какие ошибки постоянно возникают в бизнес-процессах?
· Что мешает выполнять поставленные задачи?
Шаг 3. Opportunities — поиск возможностей
Это факторы, из которых можно извлечь выгоду, если принять правильные решения. Это могут быть политические, социальные, технологические факторы.
Например, уход зарубежных вендоров, обнаружение проблем у Заказчика, которые вы знаете как решать.
Шаг 4. Threats — поиск угроз
Threats — изменения среды, которые могут негативно повлиять на проект: появление новых членов команды со стороны Заказчика, выставление новых требований, новые регуляторные факторы.
Поиск угроз в SWOT-анализе устроен так же, как поиск возможностей: подумайте, что извне может негативно сказаться на проекте.
Шаг 5. Подготовка матрицы решений
Матрица решений в SWOT-анализе содержит действия, которые нужно предпринять для развития проекта. Чтобы заполнить матрицу, нужно сопоставить разные группы факторов. Получится четыре варианта комбинаций.
S + O — какие сильные стороны помогут реализовать возможности.
W + O — как слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями. На этом пересечении нужно найти решения, которые исправят недостатки и позволят реализовать возможности.
S + T — как сильные стороны помогут защититься от угроз.
W + T — какие слабые стороны повышают вероятность, что угрозы навредят проекту.
После соотнесения всех сильных и слабых сторон, возможностей и угроз формируют список конкретных решений: что можно сделать, чтобы успешно реализовать проект или не допустить провала в будущем. Решениям, найденным в результате анализа, присваивают приоритеты — и последовательно внедряют их.
В своём канале о саморазвитии пишу о проектном управлении, о том, как работает наш мозг, о психологии, о том, как бороться с прокрастинацией, как работать с информацией и повышать свою продуктивность.
Да, первая версия кешбэка появилась еще в Античности. Тогда торговцы выдавали таблички — табулы, которые давали скидку на следующую покупку. А вы знаете, сколько табул кешбэка получаете ежемесячно? Давайте посчитаем!
В нашей предыдущей статье мы рассмотрели модель McKinsey 7-S как инструмент управления изменениями. Сегодня мы подробно разберем другой эффективный подход — модель ADKAR. Эта модель, в отличие от McKinsey 7-S, фокусируется на индивидуальном уровне изменений.
· Awareness (Осведомленность)
Что это: Понимание необходимости изменений.
Как применять: Четко объясняйте причины изменений, используйте данные и факты. Проводите регулярные встречи и презентации.
· Desire (Желание)
Что это: Готовность поддержать изменения и участвовать в них.
Как применять: Показывайте выгоды от изменений для каждого сотрудника. Вовлекайте людей в процесс планирования изменений.
· Knowledge (Знание)
Что это: Информация о том, как измениться.
Как применять: Организуйте обучение, предоставьте инструкции и руководства. Обеспечьте доступ к экспертам.
· Ability (Способность)
Что это: Навыки и поведение, необходимые для реализации изменений.
Как применять: Предоставьте возможности для практики. Обеспечьте поддержку и обратную связь во время внедрения изменений.
· Reinforcement (Закрепление)
Что это: Поддержание изменений в долгосрочной перспективе.
Как применять: Отмечайте успехи, вознаграждайте правильное поведение. Собирайте и реагируйте на обратную связь.
Различия между моделями ADKAR и McKinsey 7-S:
Фокус: ADKAR сосредоточена на индивидуальных изменениях, в то время как 7-S рассматривает организацию в целом.
Структура: ADKAR представляет собой последовательный процесс, а 7-S - взаимосвязанную систему элементов.
Применение: ADKAR лучше подходит для управления конкретными изменениями, 7-S - для общего анализа и улучшения организации.
Простота: ADKAR проще в понимании и применении, 7-S требует более глубокого анализа.
Временная перспектива: ADKAR ориентирована на процесс изменений, 7-S на текущее и желаемое состояние организации.
Плюсы модели ADKAR:
Ориентация на людей: Фокусируется на индивидуальных изменениях, что критично для успеха организационных преобразований.
Простота: Легко понять и применить даже без специальной подготовки.
Последовательность: Предоставляет четкий пошаговый подход к управлению изменениями.
Гибкость: Может применяться к различным типам изменений и в организациях разного масштаба.
Измеримость: Каждый этап можно оценить, что позволяет отслеживать прогресс.
Минусы:
Ограниченный фокус: Не учитывает организационные и системные аспекты изменений.
Линейность: Может не учитывать сложность реальных ситуаций, где этапы могут перекрываться или идти непоследовательно.
Отсутствие стратегического компонента: Больше подходит для тактической реализации, чем для стратегического планирования изменений.
Зависимость от индивидуальной мотивации: Может быть менее эффективна в ситуациях, где личная мотивация низкая или отсутствует.
Ограниченное внимание к сопротивлению: Не предоставляет детальных стратегий преодоления сопротивления изменениям.
Несмотря на эти ограничения, модель ADKAR остается мощным инструментом у руководителей проектов. Ее эффективность можно повысить, комбинируя с другими подходами к управлению изменениями, такими как модель McKinsey 7-S, для более комплексного охвата всех аспектов организационных изменений.
Применение модели ADKAR требует от руководителя проектов глубокого понимания своей команды и организации в целом. Это позволяет адаптировать каждый этап модели к конкретной ситуации и добиться максимальной эффективности в управлении изменениями.
Канал "Самоучки IT(Управление проектами)" рекомендует использовать модель ADKAR вместе с другими инструментами управления проектами для достижения лучших результатов. Подписывайтесь на канал, чтобы не пропустить больше полезного и интересного материала.
