Веб-студия

Это был далёкий 2006 год. Я только выходил в работать в коммерческий веб. Итогом истории я не горжусь, но что было то было.

Устройство в веб-студию проходило максимально просто: на сходке-пьянке по онлайн игре сказать что ты программист и услышать О! Давай я за тебя поручусь и тебя наймут и главное тут внятно ответить Аааа давай, один хер мне скучно

Так и началось. Оклад 12 т.р. до вычета налогов. Красота.

Как сейчас помню самописную CMS на php3 с попыткой в php4 с чудовищным smarty. В общем адский ад, функциональщина и отсутствие каких-либо правил. Каждый подключаемый модуль стоил денег, но по факту они все были уже в сборе и включались define magazin=true.

Достаточно быстро я понял весь список модулей и сайты вылетали от меня почти моментально. И тогда я пошел к начальнику с предложением дать что-то посложнее, а то уж больно скучно и рутинно.

Выдали мне “нерешаемую до меня никем задачу, а у начальника не хватало времени”. Формулировка крайне проста: нам нужен конфигуратор категорий интернет магазина и возможность фильтровать по динамическим атрибутам. Сложно? Да афигеть как сложно и ну очень интересно.

И ведь эта задача не отменяла непрекращающийся поток типовых сайтов. Мне пришлось очень туго, но задача постепенно решалась. Конечно решение было. На текущий момент оно, скорее всего, выглядело бы архаичным, но мне в тот момент показалось крутым. На всё было потрачено около 3х недель по 2-3, иногда 4, часа в день.

Итак решение

1. В категориях и продуктах было 50*3 дополнительных полей через связь:

1.1. Одна таблица категории к 2м таблицам: название характеристики, тип значения характеристики;

1.2. Одна таблица продуктов и связь со значением характеристики;

1.3. Отдельно хранились возможные значения для типа характеристик “выбор из списка”;

2. На сайте выводилось дерево с возможностью управлять очередностью;

3. Отображение страницы продукта и его характеристик;

4. И шедевр - это параметрический поиск товаров на странице выбранной категории.

Запустили. Посмотрели. От руководства я получил молодец и всё.

Модуль пошел на расхват. Продавался по 30 т.р. за подключение и отдельно за настройку категорий поштучно.

Я был так рад и думал что я получу прибавку к окладу, ведь я так помог студии в заработке.

Но на мою просьбу я получил всего лишь Ну ты сделал свою работу, нечего тут повышать, да и по коду я пару ошибок нашел и поправил.

Сказать что я обиделся - это ничего не сказать. Ну как так? Моя зарплата за месяц даже не перекрывала стоимости продажи модуля. Стырил базу клиентов, благо бд одна и доступы у всех, и почти спокойно ушел.

Оставалось внедрить в код небольшую пакость. А именно в модуль календаря, который был самым продаваемым и зачастую добавлялся “в подарок”, была внесена небольшая доработка: в случайный момент в месяце удалялся случайный файл.

Нужно было только разослать будущим клиентам письма о том что я могу в три раза дешевле делать то, что продаётся в студии и дела пошли в гору. Но это уже другая история.

Когда разбираешься в веб-дизайне, открытие агентства кажется гениальной идеей: рисуешь макеты, считаешь деньги, выбираешь цвет Porsche. На деле все иначе: вместо Porsche тебя ждут бесконечные правки, клиенты со вкусами, которые заставляют сомневаться в человечестве, и операционный бардак, достойный отдельного круга ада. 

Расскажу, какие подводные камни поджидают веб-дизайнера на пути к собственному бизнесу и как выстроить процессы так, чтобы из этого хаоса все-таки выплыло прибыльное агентство полного цикла, способное делать сайты для МТС и Volkswagen.

Начало пути. Почему я выбрал дизайн 

Я учился на программиста в белорусском университете, но направление мне не зашло. Причиной была структура обучения и слабая программа. На втором курсе я пошел в веб-дизайн, так как на тот момент уже имел кое-какой опыт работы с Photoshop. Купил в переходе книжку а-ля «Фотошоп для чайников» и начал учиться. 

Конкретно дизайн я выбрал из-за ощущения, что программирование — это вообще не мое, что я больше визуал. Ты рисуешь и видишь, что получается, а не смотришь на набор абстрактных цифр.

После получения базовых навыков работы с Photoshop я начал собирать на фрилансе портфолио. Следом пришло время искать работу.

2008 год:

Устраиваюсь на работу, где мне платят 100 долларов. Через полгода получил надбавку всего 15 долларов. Уволился.

2008-2009 год:

Перешел работать дизайнером в белорусскую айтишку Move Your Web. Заказов на дизайн почти не было, но я получил неплохую практику в общении с клиентами. Уволился через год.

2009-2010 год:

Устроился в компанию Orange Label, совмещал ее с фрилансом. Уволился через 2 года, когда решил расти финансово.

2010 год:

Попробовал зайти в стартап. Это был сомнительный проект с БАДами. Вопросов к продукту было больше, чем ответов, а обманывать людей — это не мое. Ушел и решил открыть студию Nineseven.

Как агентство Nineseven открылось и почти закрылось

Студия Nineseven.ru открылась в 2010 году в Беларуси. Все началось в офисе на 5 м² и команды из трех человек: меня, моей девушки и друга с радио. Наш стартовый капитал был 563 доллара, 400 из которых мы потратили на ноутбук программисту, а он взял его и больше никогда не появлялся. 

Так наша банда лишилась потенциального разработчика и 70% бюджета. Моя девушка стала менеджером, а друга я научил работать в Photoshop. Нового разработчика мы все-таки нашли — взяли первого откликнувшегося на обявление. В этот раз нам повезло. Бухгалтерию я вел в ежедневнике, а о существовании Excel в курсе не был. Так мы и начали.

Жизнь агентства можно разделить на два этапа: до кризиса и после. Первый длился с 2010 по 2019 года, пока мы чуть не закрылись. В то время мы постоянно брались за новые технологии, непрерывно искали заказчиков, а прибыль с одних проектов перекрывала убытки по другим. Работали по большей части с дизайном, поэтому клиенты надолго у нас не задерживались — нечего дизайнить годами. Мы росли, о нас многие узнавали и часто приходили по сарафанному радио. При этом денег не хватало, никакой стабильности и адекватного финансового учета. Зато 15 человек в штате и офис на 120 квадратов, из которого мы в 2019 году благополучно съехали в 33 квадрата уже впятером.

В 2019 году мы начали с чистого листа:

1. Отказались от большего штата на зарплатах. Разработчики, верстальщики и дизайнеры стали получать оплату по отработанным часам, а менеджеры проектов перешли с фиксы на процент от прибыли агентства. 

2. Переориентировались на разработку для интернет-магазинов вместо дизайна. По итогам анализа выяснилось, что самые долгоиграющие клиенты из e-commerce. Интернет-магазинам постоянно требуется поддержка и какие-то доработки — сосредоточились на разработке и поддержке.

3. Занялись финансовым учетом. Я написал софт, где вносится вся дебиторка и кредиторка, а менеджеры там же могут посчитать себе зарплату. Все прозрачно и понятно — откуда деньги приходят и на что они уходят.  

Полная перестройка процессов, позиционирование и финансовый учет принесли свои плоды. С 2019 года у нас не было ни одного убыточного месяца, а оборот с 2020 по 2024 год вырос до 1 млн долларов. 

Эта предыстория для общего понимания контекста, а теперь поговорим о проблемах дизайна подробнее. Именно он был самой толстой удавкой на шее бизнеса.

Причина отказа от дизайна №1: тяжело работать с клиентами вдолгую и генерить предсказуемую прибыль

Изначально бизнес-модель агентства строилась только на дизайн-услугах, потому что я начинал как дизайнер, а не предприниматель. Казалось логичным масштабироваться в том, что умею. На самом же деле из-за однобокого позиционирования мы терпели крах.

На одном только дизайне крайне сложно построить долгосрочные отношения с клиентом. Клиент заказывает дизайн, мы его отрисовываем и вносим правки. На этом сотрудничество заканчивалось — заказчик получил все, что мы готовы были дать. Дальше он уходил делать техническую часть с другими подрядчиками. Соответственно, больше кэш-флоу от этого клиента не поступает. 

Из-за этого первые несколько лет работали с одноразовыми проектами, финансов хватало впритык: сегодня деньги на зарплату есть, завтра нет.

Для сравнения, как бизнес-модель устроена сейчас:

• Мы разрабатываем полноценный продукт — с производством и пост-обслуживанием. 

• В команде более 20 программистов и всего 1,5 дизайнера: один постоянный, другой на полставки. Потому что все потребности по визуалу закрываются, когда заказчик утверждает макеты.

• Дальше дизайн уходит на этап программирования, где разработчики улучшают процессы, настраивают интеграции и занимаются пост-обслуживанием.

Пример из практики:

С МТС мы работаем с 2013 года и обеспечиваем поддержку разработанного нами интернет-магазина до сих пор. Потребности растут, новые технологии появляются — отсюда идут доработки по технической части. Дизайн обновляется реже — с 2014 по 2020 год интернет-магазин МТС выглядел неизменно. 

Причина №2: коммуникация с заказчиком приносит боль и убытки

Особенно сложно, когда на стороне заказчика есть несколько лиц, принимающих решения. Частая история: за веб-дизайном приходит компания, которая в качестве контактного лица дает менеджера или маркетолога средней руки. 

По факту этот человек не принимает решений на проекте, но ему поставили менеджерскую задачу, и он должен руководить процессом. 

Ты рисуешь макет, а менеджер его правит. Далее менеджер принимает работу и передает руководству. Руководство смотрит на то, что он принял, и просит переделать вообще все. По таким проектам мы уходили в ноль или вообще в минус из-за больших временных затрат.

Мы пытались выстроить процессы, оптимизировать затраты на правки. Например, указывали в договоре, что в смету включены три итерации правок. Все свыше — оплачивается отдельно. 

Но клиенты этого не понимают. Даже если они подписываются на три итерации, то все равно начинали манипулировать: «Да я всего лишь попросил один элемент подвинуть, а вы это посчитали как итерацию!».

Причина №3: «Я и сам своего рода художник… А за правки платить не собираюсь!»

Веб-дизайн устроен так: если опустить общепринятые правила дизайна (сочетание шрифтов, композицию, UX и т. д.) — останется вкусовщина. В нее-то мы и упирались.

Клиенты отказывали в сотрудничестве на старте по самым абсурдным причинам. Вот воссозданный диалог к одним клиентом:

Работа с заказчиками была хождением по кругам ада: 

1. Забрифовать

2. Согласовать дизайн-концепцию

3. Отрисовать макет 

4. Нервно ждать вердикт

5. Внести правки

6. Согласовать правки 

7. Снова получить правки 

8. Снова внести и согласовать правки 

9. Проделать это еще 20-30 раз за месяц — столько клиентов нам тогда нужно было привлекать, чтобы держаться на плаву

Вывод: когда делаешь дизайн на потоке, всегда будут те, кому работа зайдет и кому нет. При этом ты можешь быть профи с хорошим портфолио и опытом, но эта волатильность никуда не денется. Поэтому неизбежно приходишь к потребности работать над долгосрочными проектами.

Решение: поняли, что клиенту нужен конечный продукт, и стали делать сайты под ключ

Цель заказчика — получить работающий сайт, который будет приносить доход. Если после нас он в любом случае ищет разработчиков, почему бы не стать теми, кто сможет реализовать проект от и до?

Наглядный случай, почему клиенту выгоднее делать сайт под ключ. Как-то мы выиграли тендер: нарисовали макет для редизайна интернет-банка, заказчику все понравилось. Нас позвали на встречу с техническими специалистами со стороны банка — обсудить, как реализовать наш дизайн-концепт.

Дизайнеры показывают макет, описывают механику элементов: «Вот виджеты, вот баланс, здесь драг-н-дроп, можно что-то перетягивать, вот здесь панель быстрых действий». 

Разработчики на это посмотрели и ответили, что ничего из этого сделать не получится. У них сайт написан на движке без возможности кастомизации, и нет никакой технической поддержки по доработке этого движка. Единственное, что они могли — заменить цвета. На этом тендер закончился, и мы даже не получили денег.

Конечный продукт и дизайн часто живут в разных измерениях. Обидно за клиентов, которые без технических знаний заказывают проекты в дизайн-студии, получают свои космические макеты — а потом вдруг узнают, что реализовать все это великолепие не выйдет либо придется потратить слишком много времени и денег на разработку, что это реализовать не получится или придется потратить много месяцев и денег на разработку.

Агентство, в свою очередь, делает себе красивый кейс, который никому не нужен. Так разрастается кладбище мертвых концептов, которые никогда никем не будут сделаны. Работа таких дизайнеров и агентств превращается в рисование мазни, которая максимум собирает лайки от таких же дизайнеров.

Поэтому мне показалось правильным решением переориентироваться с клевых дизайнов в полноценный продукт, который будет работать.

Реализация: переход на новую бизнес-модель

Если коротко, переход выглядел так:

1. Мы начали отказываться от этапа дизайна, если это позволял проект. Без постоянной загрузки дизайнеров становилось меньше, а новых мы не искали.

2. Я назначил одного дизайнера главным, а сам занялся доведением до ума проектов и процессов. Следил, чтобы у нас все было гладко по верстке и программированию, осваивая все это по ходу дела. 

3. Вывел в штат проектников, занялся их обучением — чтобы они лучше понимали специфику каждого этапа создания сайта. 

4. Проектники научились эффективно работать с клиентами, делать дополнительные продажи. Чаще эти допродажи касались именно программирования, за счет чего у нас по чуть-чуть начала превалировать работа по технической части.

5. К 2021 году у нас оставался только один дизайнер, и 90% работы стала занимать разработка.

Сложности: разработка не была бесшовной — пришлось вкладываться в обучение себя и сотрудников

Первое время мы не вывозили с точки зрения качества конечного продукта. Если я понимал, как довести дело до ума со стороны дизайна, по технической части у нас была масса проблем. Все упиралось в некорректную передачу работы с одного этапа на другой.

Дизайнер рисует макет, потом верстальщик говорит, что не сможет так сверстать. Мы отдаем верстку программистам — они говорят, что не смогут взять в разработку такие-то элементы. Часто приходилось переделывать работу на разных этапах.

Ошибка была в упрощенном отношении к процессам. Я думал, если ты берешь верстальщика в штат, он будет делать качественно свою часть работы, дальше подключится программист — продукт готов.

На практике все было иначе. Работая каждый на своем этапе, люди не видят проект целиком. Верстальщик пытается сделать так, чтобы макет дизайнера попал в браузер плюс-минус без изменений. На этапе программирования выясняется, что есть свои технические требования к тому, как должны быть заверстаны определенные элементы.

Проектники некорректно оценивали работу дизайнера и верстальщика, не учитывали требований разработки и передавали макет программистам. И вот тогда оказывалось, что эту верстку запрограммировать невозможно, потому что визуально все классно, но в коде полный бардак. Денег на технического директора не было, поэтому проблему стали решать своими силами.

Благодаря универу я понимал, какие технические моменты нужно подтянуть. Прошел курсы по HTML-верстке, изучил, как работают дивы, флексы, флексбоксы — в общем, позиционирование сетки. Прошел базовые курсы по PHP. 

После обучения для практики решил запрограммировать наш собственный сайт — делал натяжку на движок «Битрикса». Уже после этого мне стало очевидна суть проблемы этапов. Я начал срочно писать всякие чек-листы передачи, обучать проектников.

Плоды новой бизнес-модели

Стало психологически комфортно работать. Исчезла вкусовщина, стало меньше споров из-за итераций правок. Как следствие — меньше работы и больше согласований. Когда клиент приходит на пресейл, мы брифуем его, выясняем, какой дизайн нужен, сможем ли технически его реализовать. Мы знаем, как сделать конечный продукт, который будет работать. 

Клиент эту работу примет, подпишет, оплатит. Не будет комментариев из серии «что-то вы не попали в струю», «нам не нравится, давайте вы еще два варианта нарисуете».

Появилась возможность прогнозировать доход и нагрузку. Сейчас мы понимаем, что один клиент требует ресурсов примерно одного разработчика в месяц. Месяц работы разработчика продаем за столько-то монет. Клиент эту сумму оплачивает примерно в течение 15-20 дней после того, как были подписаны акты. 

Когда занимались только дизайном, было сложно и страшно смотреть в будущее в плане финансов. Исходя из текущей финансовой модели получается, что ты берешь клиента на поддержку, продаешь определенный объем часов. Учитывая, что мы специализируемся на e-commerce, работы предполагается много — из-за специфики ниши. Так мы начали расти ежегодно:

С отчетностью по всем клиентам можно планировать, инвестировать, откладывать деньги. Так мы пришли к настоящему финансовому планированию. Я написал для агентства софт по учету:

Определили, кто наш клиент, какие у него боли, начали собирать полноценные проекты под ключ. Раньше мы занимались дизайном и кое-как разработкой, теперь мы работаем в продуктовой модели. Сконцентрировались на нише e-commerce.

От дизайна мы отказались, так как в сфере e-commerce дизайн не так-то много решает. Это может быть редизайн раз в 3-4 года, потому что сайт устарел, или появилась адаптивность, а сайт все еще не адаптируется.
Итог: переход на такой формат работы позволил зарабатывать намного больше денег и получать намного меньше минусовых проектов. Более того, сейчас у Nineseven.ru нет минусовых проектов.

Еще каких-то пять лет назад наши менеджеры сидели на зарплате, были счастливы и не думали, как с технической стороны объяснить клиенту, почему сдвинуть кнопку может стоить 20 баксов.

Пока не пришлось резко повзрослеть: обзавестись собственным мини-бизнесом внутри компании с долей от прибыли и правом решать, как жить дальше. В статье расскажу, как отбирал этих отважных людей, чему их учил, и почему теперь я сам хожу по офису, кланяюсь и спрашиваю, не угодно ли им кофе.

Меня зовут Дмитрий Хоружко, я основатель агентства по веб-разработке Nineseven

Как мы работали до 2019 года: все на зарплате

Nineseven.ru специализируется на разработке и поддержке интернет-магазинов для крупных e-commerce проектов. Агентство существует уже 14 лет и за это время пережило немало перемен. Мы открылись в 2010 году, начав работу командой из трех человек и 563 долларами начального капитала, а наш первый офис был всего 5 кв. метров.

Сначала работа агентства была построена хаотично: мы брали заказы на бирже, а бухгалтерия велась в записной книжке. В 2012 году начали появляться первые небольшие белорусские заказчики, а с 2013 года пошел ощутимый рост. Мы все еще концентрировались на дизайне, но стали активнее браться за разработку. Однако проблема с финансовым учетом все еще не была решена, а с позиционированием и продажами дела шли плохо.

Постоянного потока клиентов и долгоиграющих проектов у нас не было. Заказчики приходили и уходили. Наша работа была похожа на финансовую пирамиду — минусовые проекты перекрывались оплатами с новых.

В 2018 году меня пригласили поработать в блокчейн-проекте. Я стал руководителем команды разработчиков, отодвинул Nineseven на второй план и плотно работал в проекте два года.

К 2019 году «успешный и автономный» бизнес Nineseven практически испустил дух без моего надзора. На зарплаты не хватало 10 000 долларов. Я собрал команду в офисе и сказал, что практически всем нужно уволиться — сейчас денег нет, но потихоньку будем рассчитываться. Так штат из 15 человек сократился до 4, остались только менеджеры. Офис из кареты на 120 квадратов превратился в тыкву на 32.

После этого настало время реформ. Мы отменили зарплату менеджерам — теперь они получают часть от прибыли, которую генерируют для компании, а дизайнеров, разработчиков и других исполнителей перевели на работу с почасовой оплатой. Я написал софт для финансового учета, где вносится дебиторка, кредиторка, а менеджеры формируют отчеты и могут сами себе посчитать зарплату.

В дизайне я разбирался больше всего, поэтому на старте тащил одеяло в эту сторону. Думал, достаточно просто нарисовать хороший дизайн. Это работало, но приходилось палками выбивать из остальных подрядчиков, чтобы финальная версия сайта выглядела так же, как отрисованный макет.

Раньше была нормальная история, когда приходил клиент и жаловался: «Вот, мне нарисовали дизайн, а после продакшена получилось совсем другое!» — шрифты поплыли, пропорции элементов не те.

Также дизайн — это история про разовые проекты. Заказчику не нужны постоянные доработки и поддержка. Получил результат и ушел. Приходилось постоянно генерировать поток клиентов, чтобы хоть как-то выживать. Анализ проектов показал, что интернет-магазины — самые долгоиграющие проекты, поэтому фокус сместился на разработку и работу с конечным продуктом для клиентов из e-com. Мы сделали упор на наш опыт в e-commerce проекте МТС.

После этих реформ 2019 года мы начали расти и увеличили оборот с 300 000 до 700 000 долларов к 2023 году.

Однако на этом наши изменения не закончились. «Под капотом» работы команды оказалось еще немало проблем.

Проблемы в команде: нет навыка мыслить дальше своей зоны ответственности

Изучая верстку и программирование, я понял, что проблема в первую очередь не в исполнителях, а в том, что каждый дальше своего участка не смотрит — не знает, что происходит на других этапах, потому не понимает, как подготовить свою работу для передачи на следующий этап. Более того, команда не умеет друг с другом коммуницировать.

Дизайнеры не разбирались в технической части верстки. Дизайнер рисует макет с опорой на вводные заказчика и свою узкую специализацию: типографику, теорию цвета, композицию. Но в веб-дизайне также важен инжиниринг всей системы, потому что далее макет идет на верстку.

Многие дизайнеры про верстку знают минимум — могут отличить друг от друга тег <table> от <p>. Большинство слабо представляет, как строятся сетки в CSS и что получится при переводе нарисованного макета в HTML-разметку.

Далее макет попадает в руки верстальщика. Верстальщик пытается сделать из этого веб-страницу. Если в десктопе еще получается сделать, то могут возникнуть сложности с адаптацией для мобильных устройств или с разметкой текста. Например, отступы у заголовков должны быть заданы сквозной системой на весь проект, а дизайнер от страницы к странице рисовал отступы на глаз, потому что это быстрее, чем строить вертикальную сетку и соблюдать ее.

Или например, приходит верстальщик Pixel Perfect. Его задача — сделать так, чтобы верстка совпадала на 100%  с нарисованным макетом. Если он сделает все по уму и унифицирует отступы для всех страниц, то к нему придет менеджер и скажет, что они не совпадают с отступами на макете, и верстальщик такой — ну окей, сделаю как у дизайнера. Из-за таких ситуаций верстальщику приходилось делать множество версий заголовка для каждой страницы.

Теперь все это нужно перевести в код. Задача программиста — перевести в код то, что нарисовал дизайнер и подготовил верстальщик. На выходе должен получиться темплейт для системы управления сайтом.

Тут у программиста начинаются проблемы с версткой. Например, у системы «Битрикс» единая структура шаблона, которая состоит из трех частей: header, footer и body.

Грубо говоря, header — это шапка сайта, footer — подвал, ну и body — наполнение посередине. Исходя из этой структуры, у программиста есть требования в разработке, чтобы в дальнейшем упростить поддержку сайта.

К требованиям относится то, что шапка и подвал на всех страницах не должны отличаться по разметке, а верстальщик про это не знает! На своем этапе работы с макетом он может на каждой странице сверстать шапку и подвал по разным структурам. В результате это оказывается большой головной болью для разработчика, которому приходится создавать костыли, чтобы неоптимальную структуру верстки положить на «Битрикс».

Отсутствие коммуникации в команде тормозило работу

Каждый висит в своих задачах и не хочет бегать к программисту и спрашивать: а как надо, как тебе будет удобнее. По сути, они и не должны этим заниматься — у исполнителей есть задачи, и они их выполняют.

Проблему между этапами нужно было решать, потому что она сильно тормозит процесс, тратит время, нервы, деньги и сказывается на конечном результате.

Для решения этого момента я поставил себе три задачи:

1. Разобраться, в чем заключается работа каждого этапа и отдела

2. Выявить, какие проблемы есть у каждого

3. Выработать систему, чтобы свести эти проблемы на минимум

Я разобрался с задачами — изучил, оцифровал данные, сделал чек-листы для отделов, провел парочку воркшопов с дизайнерами, верстальщиками, программистами. Но по итогу внедрил менеджеров проектов — за конечный продукт и коммуникацию стали отвечать именно они.

За что отвечают менеджеры проектов

У руководителя в работе пул из трех-пяти проектов и своя команда верстальщиков и разработчиков. С этой командой он постоянно на связи и поддерживает ее в рамках проектов. Руководитель принимает макет у дизайнера, дает правки, передает верстальщику адекватную версию макета — так на каждом этапе.

Если он не понимает суть требования, а просто пытается механически проходиться по этим чек-листам, то магии не случится — должен быть какой-то контроль качества. Это возможно, если человек понимает, зачем это делается — только так можно на совесть оценить работу на каждом этапе.

Поэтому я решил обучать менеджеров, чтобы они тащили свою команду с пониманием дела. Только так удалось ускорить работу и в целом повысить эффективность команды. Потому что когда менеджер занимается почтальонством а-ля «клиент сказал, что у вас тут блок съехал, я просто вам принес эту новость, разбирайтесь сами» — у разработчиков появляется скепсис, что менеджер у нас просто в качестве мебели присутствует, могли бы и напрямую пообщаться.

Какие «гибкие» навыки нужны менеджеру

Планирование и время. Важно не забывать про встречи, уметь работать с календарем, делать какое-то прогнозирование.

Риск-менеджмент. Разработчики чаще всего переоценивают свои возможности и называют слишком короткие сроки — нужно оценивать сложность задач и закладывать время для страховки. Может оказаться, что работу, которую обещали сделать за 10 часов, сделают за 24.

Стрессоустойчивость. Могут попасться эмоциональные клиенты — все-таки мы работаем в сфере услуг. Если менеджер не сдерживается, далеко он не уедет.

Клиентоориентированность. Я всем менеджерам говорю о том, что зарплату плачу не я, а клиенты. Потому что у нас все менеджеры получают зарплату в виде процента от прибыли.

В чем менеджер должен разбираться по технической части

Разбираться в этапах разработки на уровне джуна. Подробно об этом я расскажу дальше и покажу примеры тестовых заданий. Коротко: нужно понимать, как устроена работа в Figma, «Битрикс», понимать, какие нюансы могут возникнуть на каждом этапе.

Понимать архитектуру проекта. Где хранятся данные, как выглядит структура базы данных, как работает кэш, какие есть периодические задания, что такое crontab, что такое операционная система, что такое SSH, как работает Git, зачем нужны репозитории, хранилища и так далее.

Как мы собеседовали проджектов

Я разработал систему отбора по техническим навыкам. Для найма нужных людей было важно, чтобы каждый попробовал получить ощутимый результат или хотя бы опыт на каждом из этапов, сделав это своими руками.

1. Собрал базу знаний для кандидатов. Документы и курсы, откуда можно почерпнуть знания о процессе и выполнить практическое задание.

2. Продумал задания. Они не должны быть сверхсложными, но достаточно углубленными, чтобы человек понял суть этапа, с какими инструментариями работают спецы, с какими нюансами и тонкостями имеют дело.

3. Определил, как буду оценивать работу. Я не требовал, чтобы менеджер отрисовал полноценный макет, но он должен знать, как выглядит Figma, где эти макеты рисуют. Как в ней можно управлять макетом, как работает система слоев, компонентов и так далее.

Примеры тестовых заданий для каждого этапа собеседования

Первое задание: построить схему макета в Figma. Можно было выбрать произвольную тематику: сделать себе визитку, схематично отразить рандомный сайт.

Второе задание: сверстать макет. У меня уже был удобный с точки зрения верстки дизайн-макет: условно, слайдер на всю длину, немного текста, внизу текст в два ряда, табличка. Задача была — собрать на HTML структуру, сделать CSS-верстку и макет, но без использования JavaScript, потому что это другой уровень сложности.

Третье задание: перевести макет в код на «Битрикс». В качестве вводных у меня был простенький шаблон текстового сайта. Нужно было сделать несколько страниц на системе управления «Битрикс»: создать темплейт, сделать нарезку header и footer, и в body подключить несколько простеньких компонентов, вроде news.list, news.detail, настроить пагинацию и несколько менюшек.

Допустим, вывести страницу списка новостей, деталей и передать мне ссылку, чтобы я ее просто проверил. Для тестового также рекомендовалось пройти курс Content Manager Bitrix: изучить возможности админки, как она выглядит, немного изучить программную часть.

Финальный этап: собеседование. По итогу всех тестовых хотелось увидеть, что у человека появилось понимание, в чем заключается хотя бы практическая часть работы, и какой результат дает каждый спец.

Как мы обучаем менеджеров в процессе работы

Сейчас у меня базовым требованием для проджектов является умение работать в серверной консоли по протоколу SSH: знать команды, уметь в Linux зайти в какую-то директорию, отредактировать файл, перезагрузить веб-сервер и так далее.

К этому можно добавить еще историю работы с табличками в базе данных, знания простейших команд — SELECT, INSERT, DELETE, чтобы он мог построить какой-то запрос, посмотреть данные.

Поэтому мы периодически собираемся пару часов на тематических воркшопах. Это может быть разбор работы с SQL, работа по SSH или Docker. По SQL, я рассказываю вводную часть, потом мы заходим в интерфейс баз данных, объясняю, что такое джойны, как делать селекты. Пробуем создать таблички и добавить в них что-то или удалить. Далее смотрим, как выглядит хранение данных в базе данных CMS Bitrix. За пару часов специалистом по базам данных не станешь, но появляется какая-то база и понимание как это устроено.

После воркшопов менеджеры могут консультировать клиентов и решать мелкие задачи руками.Например, когда приходит клиент и сообщает о поломке, менеджер понимает под капотом, как это должно работать. Он может открыть консольку, посмотреть коды ошибок, понять — проблема на фронте или на бэке, сразу сформулировать проблему, поставить задачу на нужного специалиста и договориться с тимлидом, чтобы он присмотрел.

Как мы организуем работу менеджеров

Ребята работают внутри своих команд, с проекта на проект не прыгают. Когда недостаточно нагрузки, допустим, у дизайнера, то он берет в работу задачи других команд. Программисты же чаще у каждой команды постоянные, проекты плюс-минус тоже.

У нас полностью открытая система по деньгообороту: команда знает, сколько стоит каждый программист и сколько нам платит клиент. Поэтому сотрудники ежемесячно считают себе зарплату, подают мне счет, я его валидирую и выплачиваю.

Проджекты могут инициировать дополнительные продажи. Могут что-то клиенту предложить, или, если не хватает рук, начать поиск еще одного разработчика в команду.

То есть они могут просто мне сказать: «Слушай, я там двух разработчиков на проект поставил. Бюджеты с клиентом согласовал, баланс посчитал, в план по дебиторке поставил. Мы в плюсе».

Зарплаты и профессиональный рост менеджеров

У нас очень хорошие зарплаты по рынку. Был проджект, который заходил в компанию стажером и получал 300-400 долларов. Сейчас он получает в 5 раз больше.

С профессиональным ростом сложнее. Ребята как нажратые коты уже засели на постоянных проектах, которым с нами комфортно. Как с этим бороться и нужно ли — я не знаю. Тут единственная опасность, если комфортный стек клиентов в какой-то момент отваливается, менеджеру будет больно, так как придется включаться в новые проекты с нуля.

При этом свои навыки они прокачивают. Проекты и клиенты разношерстные — каждому нужно свой опыт, под каждого нужно подстраиваться, все время появляется новое и непонятное.

Как к нам попали ребята, которые работают до сих пор

Основная команда менеджеров состоит из 5 человек, Паша и Юра с нами дольше всех. Паша пришел в ноябре 2016 года, а Юра на месяц раньше.

Юра учился в БГУ на радиофизике и компьютерных технологиях. Во время универа работал на стройке: держал обои, красил стены и получал по 30 долларов в день. Учебу решил бросить в пользу этих невероятно шальных денег и стал работать «официальным» подсобником. После двух кризисов строительных работ, когда вся бригада сидела и не делала приблизительно ничего, прислушался к знакомым, которые говорили бросать, и ушел со стройки. У нас тогда работала его бывшая одногруппница. Она предложила Юре попробовать пойти на вакансию менеджера и дала рекомендации по подготовке. Он прошел самый базовый курс по HTML, почитал про разработку сайтов. В Nineseven у Юры было первое и единственное собеседование в жизни.

Паша закончил военную академию, какое-то время поработал и ушел со службы. После армии пошел в классийский офлайн-бизнес — грузоперевозки, но надолго там задерживаться не стал. Жена Паши работала в IT работает, у него вроде всегда душа лежала к этому. Посмотрел какие-то курсы по программированию — не понравилось. Решил пойти на курсы для менеджеров. Прошел два курса и начал искать работу — натолкнулся на вакансию продажника в Nineseven, прошел собеседование и устроился на испытательный срок.

Текучка кадров

Про выживаемость набранных менеджеров сложно сказать. Изначально набрали 5-6 менеджеров, из них кроме Паши и Юры никого сейчас не осталось, уходили по разным причинам.

Один человек уволился и пошел работать дальнобойщиком. Почему? Кто его знает. Другой играл в покер, выиграл что-то в районе 150 000 долларов, открыл свой бар и сейчас им управляет. Девчонка была бывшая программистка, поработала у нас какое-то время и сказала «не, ну его» и ушла.

Наверное, меня этот вопрос еще ждет впереди, если будут новые проекты. Но, скорее всего, мы будем медленно расти в плане менеджеров. У нас 2-3 сделки в год — это как бы хорошо, а менеджер может вести, условно, по пять проектов.

Мы сейчас загружены, и мне чтобы еще одного менеджера взять штат, надо еще 2 года набирать проекты.

Плоды реформ: увеличили оборот в 2,5 раза за 4 года

Nineseven.ru начала активно расти с 2019 года. Мы увеличили оборот с 312 296 долларов в 2020 году и команды из 10 человек до 862 150 долларов и штата из 33 человек в 2024 году, и в основном это технические специалисты.

Краткая выжимка наших изменений:

• Сменили фокус с дизайна на разработку и создание конечного продукта

• Сосредоточились на e-commerce проектах

• Создали софт для финансового учета

• Отменили зарплаты менеджерам и перевели их на процент с прибыли агентства по проектам, которые они ведут

• Перевели исполнителей на почасовую оплату

• Сформировали четкие критерии отбора менеджеров и организовали поэтапное собеседование с обучением и тестовыми заданиями

• Начали обучать менеджеров основам дизайна, верстки и программирования