В этой статье расскажу о том, как полтора года назад я с двумя бизнес-партнерами открывал контент-агентство, почему мы закрылись спустя месяц, а на выполнение оплаченных заказов мне понадобилось почти три месяца.
Привет! Меня зовут Ник Дюба. Я бывший предприниматель и главный редактор соцсети ReLife. Пишу статьи о реальностях бизнеса и фриланса, а ещё собираю базу знаний для предпринимателей и фрилансеров в своём Телеграм-канале, где также публикую посты о своих и чужих ошибках в бизнесе.
Идея создать свое контент-агентство пришла моему коллеге по работе. Тогда я работал главным редактором в социальной сети ReLife.
Скажу сразу: открыть своё контент-агентство, если вы копирайтер или редактор — «как два пальца об асфальт». Реальных денег для запуска нам потребовалось 929 рублей: 750 — оплата месячного тарифа сайта на Тильде; 179 — регистрация домена на год.
Инициатор идеи предложил взять на себя все организационные вопросы, включая создание сайта и поиск клиентов, но дальнейшие события показали, что всё его участие ограничилось созданием сайта и предоставлением своего ИП для работы агентства.
Чтобы брать больше заказов, мы решили привлечь в наш «бизнес» ещё одного партнёра — тоже редактора, с которым раньше сотрудничали. Обсудили концепцию, распределили задачи, составили прайс и понеслась...
Основной прайс, кстати, выглядел так:
написание и публикация одной статьи на трёх платформах — 25 000 рублей;
ведение корпоративного блога (4 статьи) — 70 000 рублей (по 17 500 за статью).
Также мы могли разработать контент-стратегию, вести соцсети, писать сценарии для YouTube и прочие мелочи. Но цена вопроса там была индивидуальная и зависела от формата и объема работ.
Искать первых клиентов решили с помощью контент-маркетинга. Написали пару статей с нативной рекламой на одной известной онлайн-платформе для предпринимателей, опубликовали их, и на этом всё.
Этого было достаточно, чтобы в первую неделю получить двух клиентов на ведение корпоративного блога на той же платформе.
Почему так легко привлекли клиентов?
Наш третий партнер входил в топ авторов на этой платформе, а его статьи набирали десятки тысяч просмотров, поэтому его личный бренд сыграл свою роль.
В числе первых клиентов у нас были диджитал-агентство и компания по услугам аутстаффинга в IT.
140 000 рублей поступает на счёт ИП. Начинаем работать. Срок исполнения работ по каждому проекту — до 45 дней. Решили, что по первым клиентам будем работать сами, без привлечения копирайтеров, чтобы выстроить бизнес-процессы и заработать бюджет на дальнейший маркетинг.
Я беру на себя диджитал-агентство, второй редактор (он же третий партнер) — аутстаффинговую компанию. Роль инициатора бизнеса — присутствовать на созвонах.
Написали по одной статье для каждого клиента. Опубликовали. Клиенты довольные. Продолжаем работать.
И вот тут я понимаю, что это была плохая идея — совмещать свою основную работу с работой в совместном бизнесе. Если первая статья была написана достаточно быстро, так как там была тема создания бизнеса в Сингапуре, то последующие темы требовали куда большего анализа информации и сбора фактуры.
В общем, я стал «зашиваться».
У второго нашего редактора начались тёрки с его клиентом, так как он оказался ещё тем любителем «выносить мозг». При этом сам практически не давал нам никакой фактуры для написания статьей, но зато браковал предложенные нами черновики по темам, которые мы с ним предварительно согласовали.
«Это не то, что надо» — была его любимая фраза.
«Так дайте нам фактуру, чтобы мы написали то, что вам надо».
Но эту просьбу клиент игнорировал, ссылаясь на то, что в интернете всё есть. Объяснение того, что личный опыт — это лучше, чем опыт других, тоже оставалось незамеченным.
Через три недели наш третий партнер не выдерживает и сообщает, что с сегодняшнего дня он больше не с нами. За@бись!
Я остаюсь с двумя клиентами и обязанностями написать им за месяц пять статей. Но это ещё не всё. За это время к нам пришли ещё два клиента, с которыми уже были подписаны договора и оплачена работа на ведение корпоративных блогов — а это ещё 8 статей сверху.
Найти в короткие сроки хороших копирайтеров, которым можно было бы передать в работу клиентов — из области фантастики. Мне удалось найти одного.
Естественно, что все сроки по первым двум клиентам были сорваны. Мне приходилось работать по 17 часов в день, чтобы успевать выполнять задачи по основной работе и по агентским делам.
Кое-как за три с половиной месяца я закрыл все задолженности по заказам и поставил жирную точку в этом деле.
За написание и редактуру 13 статей я получил 160 000 рублей. Казалось бы — 12 307 рублей за статью. Х@ли ныть?! Но если разделить общую сумму на 4 месяца, то получается 40 000 рублей.
«Геморрой», который прилип к моей заднице из-за этой работы — этого не стоил. Так как я мог бы вполне заработать эти деньги, написав две статьи в месяц — без семнадцатичасового рабочего дня и нервных срывов.
Мораль здесь такова: прежде чем запускать совместный бизнес, надо сто раз подумать, а нужны ли тебе для этого партнёры или проще будет заняться этим самому, наняв работников.
Спасибо, что дочитали статью до конца.
Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов в бизнес и фрилансеров.
Попытался разобраться в одном из сложных вопросов в производстве — что нужно учитывать при формировании себестоимости производимой продукции? Оказалось, что без бухгалтера разобраться будет сложно, даже «пузырь не поможет».
Привет! Меня зовут Ник Дюба. Я бывший предприниматель и главный редактор соцсети ReLife. Пишу статьи о реальностях бизнеса и фриланса, а ещё собираю базу знаний для предпринимателей и фрилансеров в своём Телеграм-канале, где также публикую посты о своих и чужих ошибках в бизнесе.
Надеюсь, этот пост будет для тебя полезен.
Чтобы грамотно рассчитать себестоимость продукции, нужно собрать все затраты: от стоимости сырья в его составе до доли зарплаты директора и расходов на доставку до покупателя, правильно распределив косвенные расходы согласно учетной политике.
Прямые материальные затраты (основные материалы):
Сырье и основные материалы, непосредственно входящие в состав продукта и образующие его основу.
Покупные комплектующие и полуфабрикаты.
Возвратные отходы (вычитаются).
Учитывать нужно реальный расход материалов (нормативный/фактический), транспортно-заготовительные расходы (ТЗР), потери в пределах норм, стоимость тары (если она не возвратная).
Прямые затраты на оплату труда (основных производственных рабочих):
Заработная плата рабочих, непосредственно занятых изготовлением конкретного товара (сдельщиков, повременщиков на производственных операциях).
Премии, надбавки, связанные с производством.
Обязательные страховые взносы на эту заработную плату.
Важно правильно относить труд только основных производственных рабочих, непосредственно создающих продукт.
Амортизация производственного оборудования и зданий цехов.
Содержание и ремонт производственного оборудования и помещений (электроэнергия на оборудование, вода, ГСМ, запчасти, услуги ремонтников).
Аренда производственных помещений.
Обеспечение условий труда (охрана труда в цеху, спецодежда).
Страхование производственного имущества.
Прочие расходы по цеху (канцелярия, связь и т.д., относящиеся к производству).
Все эти расходы распределяются между видами продукции (товарами) пропорционально выбранной базе (зарплате основных рабочих, машино-часам, прямым затратам и т.д.).
Расходы на рекламу и маркетинг (часто выделяют отдельно).
Проценты по кредитам (иногда выделяют отдельно).
Налоги (на имущество, землю, транспортные — если не относятся напрямую к производству).
В зависимости от учетной политики все эти статьи расходов могут включаться в полную себестоимость товара (распределяются между видами продукции, как и ОПР). Или списываться прямо на финансовый результат периода (тогда в производственную себестоимость они не входят, а формируют коммерческую себестоимость вместе с расходами на продажу).
Расходы на продажу (коммерческие расходы):
Упаковка готовой продукции на складе.
Транспортировка и доставка продукции до покупателя (логистика).
Расходы на рекламу и маркетинг конкретного товара (если не отнесены в ОХР).
Зарплата отдела продаж и сбыта + страховые взносы.
Расходы на содержание складов готовой продукции (аренда, охрана, зарплата кладовщиков).
Расходы на участие в выставках.
Таможенные пошлины и сборы (для импорта/экспорта).
Эти расходы добавляются к производственной себестоимости для формирования полной себестоимости реализованной продукции. Они также распределяются между видами товаров.
Спасибо, что дочитали статью до конца.
Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров.
Рассмотрим два варианта заработка — если вы сами участник бригады, которая занимается монтажом, и если вы прораб, который находит заказчиков, организовывает и контролирует работу бригады, получая за это свой процент.
Привет! Меня зовут Ник Дюба. Я бывший предприниматель и главный редактор соцсети ReLife. Пишу статьи о реальностях бизнеса и фриланса, а ещё собираю базу знаний для предпринимателей и фрилансеров в своём Телеграм-канале, где также публикую посты о своих и чужих ошибках в бизнесе.
В этом посте собрал подробную информацию по заработку на монтаже забора из профлиста: от подготовки к работе до сдачи объекта.
Все суммы взяты на примере работы в Московской области.
Первоначальные вложения
Статьи расходов на рабочий инструмент:
Сварочный аппарат — от 5000 руб.
Сварочная маска — от 300 руб.
Перчатки для сварочных работ — от 300 руб.
Шуруповёрт или дрель с подходящей оснасткой для вкручивания саморезов — от 10 000 руб.
Болгарка для резки металла и зачистки труб от ржавчины — от 5000 руб.
Ножницы по металлу — от 500 руб.
Бензомоторный бур для бурения лунок под опорные столбы — от 10 000 руб
Строительный уровень (2000–3000 мм) — от 2500 руб.
Строительный уровень (500 мм) — от 1500 руб.
Тачка строительная 2 шт — от 4000 руб.
Лом 2 шт — от 2000 руб.
Инверторный сварочный генератор — от 50 000 руб.
Бетоносмеситель (бетономешалка) — от 15 000 руб.
Лопаты (2 штыковые / 2 совковые) — от 6000 руб (за 4 шт).
Различная мелочь (удлинители, перчатки, защитная маска м прочее) — от 10 000 руб.
Итого на инструменты (в среднем): 122 000 руб (округлили)
Расходные материалы для работы, такие как электроды, отрезные диски для болгарки, кисточки для покраски и прочее, можно вносить в смету материала — в среднем будет 5000 руб.
Реклама (маркетинг):
Размещение на Авито + продвижение объявления — 10 000 руб.
Реклама в соцсетях в местных пабликах — 5000 руб.
Изготовление листовок — от 500 руб/1000 шт. черно-белых до 3500 руб/1000 шт цветных.
Распространение листовок 1000 шт — в районе 3500 рублей (можно заняться этим самому).
Изготовление визиток — от 2000 до 4000 руб/1000 шт.
Таргетированная реклама в Яндекс.Директ — от 10 000 до 20 000 рублей.
Итого на маркетинг: от 31 000 до 46 000 рублей.
Конечно, не забываем про «сарафанное радио» — рассказывайте всем своим друзьям, родственникам, коллегам, соседям, случайным знакомым и прочим, что вы теперь профессионально занимаетесь монтажом забора из профлиста. Для эффективности предлагайте всем процент за каждого приведенного клиента.
Итого первоначальные вложения: от 153 000 до 168 000 рублей.
Сколько можно заработать на монтаже забора из профлиста?
Для выполнения работ вам потребуются помощники — двух человек будет достаточно. Втроем вы сможете установить 50 п.м. забора за 4–6 дней. С приходом опыта срок может сократиться до трех дней. Если расширить штат до 4 человек, которые уже имеют опыт установки, то такой объем работ они могут выполнять за 2 дня.
Можно, конечно, работать вдвоём, но надо смотреть на объём и сложность работ.
Средняя стоимость работ по установке забора (без учета материала, он считается по отдельной смете):
Демонтаж старого забора — 500 рублей за п.м.
Установка забора профилем с покраской прожилин — 1000 рублей за п.м.
Установка забора штакетник двухсторонний — 1500 рублей за п.м.
Покраска (профтрубы и профилей) — 200 рублей за п.м.
Изготовление усиленной калитки и установка под ключ — 15 000 рублей.
Изготовление усиленных ворот и установка под ключ — 40 000 рублей.
Теперь посчитаем заработок со среднего объема одного заказа. Например, вам требуется установить 70 п.м. забора профилем с покраской прожилин + изготовить и установить 2 калитки и ворота.
Доход на каждого участника, если делить его поровну на троих — 64 666 рублей или 97 000 рублей, если работу выполняли двое.
Если же вы выступаете в роли прораба, то забираете 15–20% от общего дохода — 29 100 или 38 800 рублей. Остальное делите между рабочими.
Из этой суммы вычитаем:
Налоги: если ИП на упрощенке — 6%, если самозанятый — 4% с каждого участника.
Транспортные расходы — 5–8 тыс рублей.
Если заключали с заказчиком договор, то в конце работ обязательно составляем и подписываем акт сдачи-приёмки выполненных работ. Что касается налогов, то тут каждый выбирает удобный себе вариант.
Если придерживаться строгим правилам, то вы должны оформить ИП на УСН (6% от дохода) + официально оформить работников (будете им платить оклад + 43% от оклада будете платить за них обязательные взносы и НДФЛ) + обязательные страховые взносы для ИП за себя (в 2025 году — 53 658 рублей за год, в месяц 4471,5 руб).
Спасибо, что дочитали статью до конца.
Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров, а также для тех, кто хочет уйти из найма.
5 реальных историй, когда предприниматели были вынуждены закрыть своё дело.
Логистическая компания
80% наших клиентов были завязаны на одной сотруднице (логисте), которая сумела выстроить с ними дружеские отношения.
Через два года она ушла из моей компании, забрав с собой всех "жирных клиентов". Те 20%, которые остались, были не в состоянии закрыть своими заказами даже операционные расходы компании.
Новых клиентов в короткие сроки найти не удалось. Пришлось закрывать бизнес.
Магазин детской одежды
При выборе товара для продажи мы ориентировались на свои вкусы — это была большая ошибка. В итоге основную часть ассортимента пришлось распродавать даже ниже себестоимости.
Ещё нас подвела сезонность. Мы не успели распродать летние вещи, а ассортимент школьной одежды был порядка 10%.
В итоге деньги заморозились в товарном остатке. После пришлось закрывать магазин и в течение года распродавать остаток товара на ярмарках.
Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров
Кондитерский отдел
Мы ошиблись в выборе локации под свой отдел, в итоге закрылись через 4 месяца с долгом в 350 000 руб.
Понадеялись на профессионализм владельцев гастронома, в котором арендовали площадь.
Мы не стали изучать более детально район и аудиторию, которая в нем проживает, не посчитали трафик возле помещения: из каких людей он состоит, насколько это платежеспособная публика, куда/откуда они все идут.
Не пообщались с местными жителями и не выяснили, где они покупают кондитерку, по каким ценам, и нужен ли им вообще здесь кондитерский отдел.
Производство столов-трансформеров
Бизнес мы развивали вместе с женой, но когда у нас родилась дочь, мы оба на месяц выпали из детального контроля за процессами производства.
Именно в этот момент мы запускали партию столов на новом производстве.
В итоге производство сначала задержало срок, а потом испортило всю партию товара, под которую мы закупили дорогую фанеру на заводе, получили предоплаты от клиентов, потратили деньги на зарплаты и маркетинг. А в итоге — ни столов, ни денег.
Мы оказались не просто в кассовом разрыве. Мы были должны клиентам продукт, которого у нас не было.
Производство одноразовой посуды
Один из наших ключевых клиентов, обеспечивавший 30% выручки, внезапно приостановил платежи. В результате дебиторская задолженность в 3 млн руб повисла на 4 месяца.
Я понадеялся, что они скоро погасят задолженность, но попал на том, что у меня не было финансовой подушки, чтобы перекрыть кассовый разрыв.
Так как в хороший месяц чистая прибыль у нас составляла 500 000 руб, то для покрытия кассового разрыва требовалось 2,5 млн руб — просто чтобы выполнить свои обязательства.
Свободных денег у меня не было, пришлось брать кредиты. Но даже их не хватило — я оформил семь займов, включая четыре крупных по 1–1,5 млн руб каждый.
Добило моё производство бракованная партия на типографии, где мы разместили заказ. Наш клиент эту партию забраковал.
В итоге я потерял 4 млн рублей и закрыл производство.
Спасибо, что дочитали пост до конца.
Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров.
Сооснователь магазина по продаже велосипедов рассказал о том, какие ошибки они допустили за 10 лет ведения бизнеса и как их можно было избежать.
Сначала мы просто привозили и продавали красивые городские велосипеды, потом перешли на широкий ассортимент и более специализированные модели. Сегодня у нас интернет магазин и физический магазин в Москве на Дизайн-заводе «Флакон».
Дисклеймер: Статья написана на основе интервью автора блога «BackGround» Николая Дюба с сооснователем магазина по продаже велосипедов CityCycle Владимиром Лосинским.
Я веду Телеграм-канал, где публикую истории людей и собираю реально полезную базу знаний для предпринимателей и фрилансеров. Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся.
Костыли в IT-системе
Самая серьёзная наша ошибка — мы с самого начала неправильно подошли к нашей IT-системе. Выбрали «Битрикс» как самый распространённый движок для сайта, но наш первый программист изменил для нас принцип представления товаров и связку со складской системой.
Для него это был первый крупный проект, поэтому он пошёл нестандартным путём — может быть, просто не знал, что так нельзя делать.
Необходимо было использовать стандартные методы работы и адаптировать наш вариант под него, а разработчик сделал, условно говоря, костыль. И так как это касалось ключевой части всей системы, этот костыль остаётся с нами все 10 лет.
В итоге разные новые функции, готовые модули, которые появляются в программе, нам приходится адаптировать под этот костыль.
Сейчас я понимаю — если есть возможность с самого начала делать IT немного дороже, но по всем правилам, надо так и делать.
Даже если вы как основатель бизнеса не слишком разбираетесь в IT, нужно просто задать вопрос: наша IT-система выстраивается стандартными методами, с использованием стандартных инструментов — или же с помощью таких костылей? Костыли должны сразу вызвать вопросы: если нельзя добиться целей стандартными методами, то, может быть, стоит выбрать другую систему, стандартные методы которой вам подойдут.
У нас до сих пор периодически выскакивают ошибки из-за этого изначального неправильного решения, на их исправление тратятся время и деньги, а новым программистам приходится каждый раз объяснять, почему у нас всё так устроено.
В среднем уходит лишних 20% времени на адаптацию новых решений под наш вариант, а значит, это дополнительная оплата разработки: за все эти годы мы точно потратили на это несколько миллионов рублей.
Иногда мы думаем переделать всю IT-систему с нуля, но потом обсуждаем это с программистами и получается, что это будет весьма дорого и долго. Разработка займёт где-то год, а стоить будет 1,5-2 миллиона рублей. Так что пока мы этот вопрос отложили.
Попытка добавить товары для бега
Второй нашей серьезной ошибкой я считаю попытку расширить ассортимент за счёт новой сферы — продавать не только велосипеды и аксессуары к ним, но и товары для бега.
Мы рассуждали так: многие люди одновременно и катаются на велосипеде, и занимаются бегом, так что давайте добавим беговые товары.
Потратили на это почти 1,5 млн рублей и полгода времени: отремонтировали второй этаж нашего помещения, решив сделать там отдел товаров для бега, развивали IT в этом направлении и так далее.
В итоге всё это совершенно не взлетело — если в велосипедной среде нас знали, то люди, занимающиеся бегом, вообще не рассматривали нас как место, где можно купить какие-то специализированные беговые товары.
Конечно, из инвестиций что-то вернулось, потому что многое мы в итоге всё же продали, но всё равно этот эксперимент получился для нас дорогим.
Сейчас я понимаю, что нам с самого начала надо было посчитать, сколько нам это будет стоить. Тогда мы бы сразу поняли, что это как запуск второго бизнеса: придётся его раскручивать с нуля, покупать трафик и прочее.
Плюс надо было пообщаться с людьми, которые в этом разбираются, — стало бы понятно, что это довольно специфический рынок, там большая конкуренция, а нас никто не воспринимает как игрока этого рынка.
Мой более общий совет тут такой: если вы занимаетесь какой-то достаточно узкой сферой и в ней у вас есть хороший рост, лучше концентрироваться на ней. А новые сферы надо пробовать, если не получается с первой. Если вы всё же решили пойти в дополнительную сферу, надо сразу все посчитать и поговорить со специалистами.
Концентрация на самых маржинальных марках
Третья ошибка отчасти противоположна второй: мы решили не расширять, а сильно сузить наш ассортимент. У нас довольно большой ассортимент: разные марки, разные категории велосипедов и аксессуаров.
И вот в 2019 году мы посмотрели рентабельность и маржинальность каждой марки и решили, что надо отказаться от тех брендов, которые приносят мало денег, и оставить только те, у которых высокая маржинальность.
Звучит логично, но получилось, что сложили все яйца в одну корзину. Мы рассчитывали, что на меньшем ассортименте будем иметь большую маржу, а значит, больше заработаем.
А в итоге это единственный год, в который продажи у нас довольно сильно упали — на 10% год к году. Притом, что рынок в целом вырос где-то на 10%, так что даже если бы мы просто ничего не делали, у нас тоже был бы такой рост.
Я объясняю эту неудачу тремя факторами:
Те марки, с которыми мы продолжили сотрудничать, не смогли нам обеспечить достаточное количество товара, на который мы рассчитывали. У них были свои внутренние сложности, да и в целом они не смогли увеличить поставки нам.
Все люди очень разные, так что почти на каждый вариант найдется покупатель. Когда только запускаешь бизнес, сначала проецируешь свои вкусы и вкусы своих знакомых на всех. Вот, например, я не люблю оранжевый цвет, и одно время у нас не было оранжевых вещей – мне цвет визуально не нравится, и мне казалось, что это никто не будет покупать. А на самом деле покупатель очень разный, у людей очень широкие и иногда довольно специфические вкусы, и каждому ты должен что-то предложить.
Широкий ассортимент сам по себе даёт приток покупателей — какая-то модель продаётся плохо, но если бы её не было в ассортименте, люди меньше бы приходили в магазин в целом: они могут прийти посмотреть на что-то одно, а в итоге купить совсем другое. У нас есть бренды, которые особо не продаются, но, я думаю, если их убрать, другие бренды будут продаваться хуже, потому что люди ходят в том числе посмотреть на разные модели.
В итоге мы уже в третьем квартале того года поняли, что это полный провал – и стали снова договариваться с теми, кого мы до этого отключили, нашли новые бренды. Всё это дало нам рост вдвое в следующем году.
Увлечение неважными деталями
Ещё одно — это даже не ошибка, а не совсем верная расстановка приоритетов. Мы сами из сферы веб-дизайна, так что нам хотелось, чтобы дизайн UI/UX у нас были идеально настроены. Внедряли всякие модные решения и в первые полтора года довольно много денег в это инвестировали — 500–600 тыс. рублей.
Сейчас я понимаю, что и тут надо было больше считать, и оценивать, что это даёт с точки зрения продаж.
Я бы не стал вкладывать столько денег в эти рюшечки и украшения — просчитать их влияние на продажи невозможно, может, они вообще ничего не принесли. А уходило на это, например, около 5% оборота — лучше было бы потратить это на более полезные вещи, на рекламу и продвижение.
Новички с неизвестными брендами
Ну и последняя ошибка — она не нанесла нам серьёзного финансового ущерба, но сказать о ней стоит. Ещё в самом начале нашего пути — мы тогда много ездили по разным выставкам в поисках новых моделей — на одной большой выставке на Тайване встретили русских ребят из Австралии.
Они тоже были новичками и выпускали довольно специфические велосипедные фонарики и другие аксессуары. Нам всё это понравилось, и мы подписались на дистрибуцию в России таких фонариков и других аксессуаров – сразу сделали заказ на $30 000.
В итоге это совершенно не продавалось, небольшие остатки лежат у нас до сих пор.
Тут мы напрямую не потеряли — большую часть в итоге распродали, хоть и со скидками, и в течение почти 6 лет, но этой суммой мы могли намного правильнее распорядиться а не «зарыть» её в товарный остаток на такой долгий срок..
Совет тут такой: если вы сами новичок без налаженного маркетинга, лучше дистрибутировать крупные бренды, у которых уже есть имя, есть собственный маркетинг, всё это поможет в продажах. А если вы ещё не заработали себе имени и хотите продавать такой же неизвестный бренд, вряд ли это получится: если у вас нет готового маркетинга, то всю свою прибыль от этих операций вы всё равно потратите на донесение до клиента, зачем ему этот продукт или бренд.
Спасибо, что дочитали статью до конца.
Если тебе интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров.
В этой статье собрал информацию по размерам инвестиций в кондитерский бизнес: от торговли в гастрономе до собственного производств. Цифры все реальные и основаны на опыте предпринимателей из разных городов России.
Привет! Меня зовут Ник Дюба. Я бывший предприниматель и главный редактор соцсети ReLife. Пишу статьи о реальностях бизнеса и фриланса, а ещё собираю базу знаний для предпринимателей и фрилансеров в своём Телеграм-канале, где также публикую посты о своих и чужих ошибках в бизнесе.
Сегодня запускаю серию статей по инвестициям в разных нишах, в которых буду показывать реальные цифры и статьи расходов в разные сферы бизнеса.
Первую статью начну со сладенького — кондитерка.
Производство энергетических батончиков
Первоначальные инвестиции — 7 890 000 рублей + около 33 000 000 рублей вложений в первый год работы производства.
Расположение бизнеса: Тольятти
На что потратили (в рублях):
Ингредиенты и упаковка для первой партии — 1 600 000 ₽
Аренда помещения (1000 кв.м., первый месяц + депозит) — 340 000 ₽
Ремонт помещения — 1 000 000 ₽
Мебель и оборудование (печи, миксеры, приборы по замеру влажности, обеззараживатели, оборудование для организации склада и другие) — 1 600 000 ₽
Сертификация продукта — 100 000 ₽
Дизайн и маркетинг (разработка маркетинговой стратегии, логотипа и упаковки, ведение таргета и e-mail-маркетинга) — 600 000 ₽
Фонд оплаты труда — 1 000 000 ₽
Разработка сайта — 150 000 ₽
Логистика, инвентарь, командировки, взаимодействие с производствами на этапе поиска — 1 500 000 ₽
Производство шоколада
Первоначальные инвестиции — 1 152 000 рублей.
Расположение бизнеса: Москва
На что потратили:
Оборудование — 700 000 ₽
Ингредиенты для изготовления первой партии — 150 000 ₽
Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров.
Если человек, читающий эту статью, решит заняться производством чего-либо, я рекомендую делать это только в том случае, если у него есть запас финансовой прочности на 4–5 лет.
Предприниматели из Ульяновска Антон и Наталья Флинта поделились своим опытом, ошибками, трудностями и нюансами, с которыми они столкнулись при организации производственного бизнеса.
В 2013 году Антон и Наталья основали семейную компанию по производству замороженных десертов для сегментов HoReCa и Retail. В первый год работы производство выпускало примерно 50 килограммов продукции в месяц, сегодня объем составляет почти 12 тонн, а продукция компании представлена в 40 регионах России и Казахстана.
Команда — включая основателей — состоит из 35 человек, 24 из которых работают на самом кондитерском производстве.
Дисклеймер: Статья написана на основе интервью автора блога «BackGround» Николая Дюба с Антоном Флинта — сооснователем компании по производству замороженных десертов для сегментов HoReCa и Retail — «Betty's cake».
Я веду Телеграм-канал, где публикую истории людей и собираю реально полезную базу знаний для предпринимателей и фрилансеров. Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся.
Инвестиции в бизнес
За первые 5 лет работы в производство мы вложили примерно 20 000 000 рублей. Изначально на ремонт арендованного помещения и покупку оборудования ушло примерно 7 500 000 рублей, а остальную сумму пришлось вкладывать уже в последующие годы.
На окупаемость основных инвестиций вышли лишь на шестой год работы.
Далее каждый год уходило от 1 млн до 1,5 млн рублей на то, что мы докупали морозильное оборудование для хранения сырья готовой продукции и арендовали дополнительные площади складских помещений.
Примерно 2 млн рублей ежегодно уходит на обновление инвентаря и оборудования.
В 2021 году мы вложили 1,6 млн рублей на постройку собственного склада и расширение имеющихся производственных площадей, на 2 млн купили новую печь и ещё один шкаф шоковой заморозки.
Ошибки при финансовом планировании
Мы долгое время не могли рассчитать полную себестоимость продукта и от этого не могли установить адекватную цену. Сначала она у нас была занижена, потом завышена. От этого скакали продажи в обратной пропорциональности.
С сырьевой себестоимостью всё понятно, а вот с накладными расходами и адекватной наценкой были проблемы. Научились считать спустя 4 года работы. В том числе после правильной оценки себестоимости и размера наценки продажи с прибылью начали стабильно расти.
Посчитали мы это всё следующим образом:
Нам известно, что производственная смена из 4-х человек может сделать условно 100 «Чизкейков Нью-Йорк» весом 2 килограмма. Таких смен в сутки у нас две. Работаем круглосуточно. Итого: 200 ед. в сутки или 6000 в месяц.
Китайцы рассматривают нашу продукцию на выставке
В случае с тортом «Красный бархат», производительность в 2 раза ниже. Получаем 3000 тортов «Красный бархат» в месяц. Также мы знаем, что все смены загружены на 100% и что при такой загрузке у нас стабильные суммарные расходы (кроме сырья) составляют в среднем 2 000 000 рублей в месяц.
Отсюда мы выводим формулу: 2 000 000 рублей делим на производительность каждой единицы продукции в месяц и получаем размер накладных расходов на 1 единицу продукции. В случае с «Чизкейком Нью-Йорк» – это 333 рубля, а в случае с тортом «Красный бархат» – 667 рублей. И далее копируем эту формулу на производительность каждой единицы продукции по отдельности.
Конечно, мы не делаем одну единицу продукции целый месяц, но даже если одна смена делает один вид продукции, а вторая смена делает другой, итоговые накладные расходы за месяц от этого не меняются, и у нас получается полная картина по всей себестоимости на каждую единицу.
Далее, зная производительность, сырьевые и накладные расходы, убираем входящий НДС и НДС с реализации, тем самым получая полную картину по прибыльности и рентабельности в разрезе по каждому виду производимой продукции. Далее уже становится проще «работать» с ценами реализации для получения требуемой рентабельности.
Расчёт, описанный выше, мы получили примерно в 2018 году. Наложили действующие на тот момент цены и увидели, что у нас получается крайне высокая себестоимость и крайне низкая рентабельность при нынешних ценах. Урезать себестоимость нам было некуда и первое, что напрашивалось — это увеличение цены.
Увеличили (в табличке), посмотрели на цены и поняли, что с такими ценами продавать нам будет крайне сложно, а может и невозможно. Но и с действующими ценами дальнейшее существование компании не имеет смысла.
Взяли тайм-аут на принятие идеального решения и спустя некоторое время мы его нашли. Ошибка в расчётах идеальной цены крылась в том, что накладные расходы мы рассчитывали исходя из нынешней производительности, которая у нас есть на производстве. А она была очень маленькой. Это не те производительности и объемы для которых мы запускали производство.
Далее мы смоделировали ситуацию, при которой у нас будет 100% загрузка производства при 100% использовании производственной площади (не мощности).
Цифры по накладным расходам получились существенно ниже, так как мы закладывали производство по объёмам примерно в 3 раза больше, чем имеющееся на тот момент.
В результате цены реализации на бо́льшую часть продукции мы получили существенно ниже, чем действовали на тот момент для наших клиентов. Снижали мы их постепенно и отслеживали, как на это влияют размеры продаж.
Спустя 1,5 года — благодаря всем этим расчётам и действиям — мы вышли на производственную мощность, которую заложили. Практически полностью наши расчёты по прибыли совпали с реальностью. Пришлось потерпеть, но мы вышли на запланированную прибыль и рентабельность.
Основные ошибки при организации производства
Самой большой ошибкой мы считаем дорогостоящий ремонт производственного помещения. Нам можно было сэкономить примерно 3 млн рублей и взять меньше средств в кредит или отложить их на непредвиденные расходы, которые возникали чуть ли не спонтанно.
Но мы решили сделать ремонт сразу идеальным. Отсюда и такие расходы.
При этом, даже несмотря на большие расходы нам не удалось получить идеального результата. Причина в отсутствии опыта как ремонта помещений, так и управления производством. Мы получили множество недочётов в процессе ремонта и в результате работы. Перфекционизм при строительстве едва нас не уничтожил.
Ошибки, связанные с изучением целевой аудитории и спроса на продукцию
Мы смотрели на ситуацию «здесь и сейчас», не загадывая о перспективных направлениях ритейла. Чизкейки в 2013 году можно было встретить только в ресторанах и кофейнях, поэтому делали «ставки» исключительно на форматы HoReCa.
Культуры покупки чизкейков в супермаркетах в то время ещё не было. А ведь мы могли ещё тогда разработать несколько форматов и изначально развиваться в нескольких направлениях.
Лишь в 2020 году мы решили двигаться в направлении Retail.
Перед выставкой ПРОДЭКПО 2020 разработали формат мини-десертов (100 грамм). На разработку дизайна этикеток ушло около 10 000 рублей. После выставки мы увидели интерес у ритейлеров к таким форматам десертов. Было принято решение вложиться в разработку дизайна этикеток и для формата 500 грамм.
На производство мы закупили только новые формы для выпечки, а вот на ребрендинг этикеток ушло порядка 220 000 рублей. Штат расширялся по мере роста выручки. За последние 2 года он увеличился на двух кондитеров и одного офисного сотрудника.
Ошибки при запуске и продвижении товара
Основная наша ошибка – неправильный выбор приоритетного и перспективного продукта. Мы сделали 100% акцент на кафе и рестораны, а могли ещё добавить ритейл, который в перспективе приносит бо́льшую прибыль.
Основные трудности при создании бизнеса
При запуске производства нам важно было создать качественный и вкусный продукт. Продукт, который сможет конкурировать с десертами импортного производства.
Долго не могли найти специалистов, которые бы нас проконсультировали в рамках нашего масштаба. А учитывая специфику и технологию нашего производства, таких специалистов на тот момент во всей стране были единицы.
Мы ездили по городам к дистрибьюторам и производителям пищевых добавок, встречались с разными технологами. Показывали «Чизкейк Нью-Йорк» американского производства и просили повторить. Спустя полтора года поисков мы практически отчаялись, так как то, что нам давали в результате, было больше похоже на обычную творожную ватрушку.
Нашли технолога в городе Иваново, в компании Империал. После 6 месяцев проработок у них получилось сделать нужный нам продукт. После этого момента мы приняли решение о запуске производства. Далее, уже сама Наталья (соучредитель), стала изучать пищевые ингредиенты и технологии приготовления для создания последующих десертов.
Поэтому очень важно при создании бизнеса учитывать кадровый вопрос. Вы можете разработать крутую идею, продумать всё до мелочей, но не найти специалистов, которые смогут качественно и грамотно её реализовать.
Ошибки и трудности при работе с контрагентами
В самом начале работы столкнулись с ленивыми дистрибьюторами, которые не хотели обрабатывать даже «тёплые» лиды, передаваемые им с нашей рекламы. Напрямую заявляли: «Пусть покупатели сами нам звонят». Таких дистрибьюторов было двое.
Продаж они приносили мало, но мы довольствовались тем, что получали от них хотя бы минимальную прибыль. Спустя 5 лет после основания компании показатели продаж были высокими, но стояли на месте.
Перечень регионов, в которых продавали наш товар, не расширялся. Чтобы найти новых партнёров, приняли решение о посещении выставок продуктов питания. Там стали выставлять свои десерты и заметили большой интерес, как у дистрибьюторов, так и у сетевых магазинов.
Трудности при работе с клиентами
Мы работаем в двух направлениях – HoReCa и Retail. Наши клиенты – рестораны, кофейни, супермаркеты и магазины у дома. В двух направлениях продаём как большеразмерные десерты (2 кг), так и порционные (500 и 100 грамм).
Чаще наблюдаем проблемы именно в Retail: некачественная выкладка на полках супермаркетов, отсутствие цен на продукт или отсутствие продукта в высокий сезон.
Бывает такое, что в супермаркете десерты лежат в совсем не в свойственных для них отделах. Потенциальный клиент, желающий купить десерт и посмотреть весь ассортимент, явно не будет искать эту продукцию в отделе с овощами.
Место десертов в магазинах – на кондитерской витрине с продукцией собственного производства или в отделе замороженной продукции, рядом с мороженым.
Решение ситуации находим в личном наблюдении за выкладкой в магазинах (регулярно делаем фотографии в магазинах в разных регионах), сотрудничаем с мерчандайзерами. Если видим низкие продажи какой-либо позиции или её не сезонность, сами предлагаем клиенту попробовать заменить продукт, у которого выше рейтинг продаж.
Риски для предпринимателей, которые захотят открыть своё пищевое производство
Если говорить именно о рисках, то такие же, как и в любом другом бизнесе – потерять время, деньги, друзей и прочее. Если говорить о проблемах, применительно к пищевому производству, то они существенно шире, чем, например, в торговле или оказании услуг.
Производство (не только пищевое) – это совокупность задач и проблем, которые ты можешь встретить в торговле и оказании услуг, плюс трудности и проблемы в создании продукта.
Представьте, вам нужно организовать поставки продукции – наименование которых может переваливать за несколько сотен – от десятков поставщиков со всей страны и даже из-за рубежа.
Далее, необходимо организовать людей, которые из этого сырья создадут новый продукт. Потом этот созданный продукт нужно продать и доставить по всей стране и за границу.
А ещё нужно контролировать качество, так как это твоё лицо, грамотно сформировать кадровую политику, поддерживать маркетинг, работать над безопасностью, постоянно работать над улучшением текущих производственных процессов, новинками и прочее.
Основная проблема, с которой мы столкнулись в производственном бизнесе
Нас отговаривали от запуска производства на каждом шагу. И я делаю то же самое. Подводных камней очень много и заранее не знаешь, какие и где тебе встретятся.
Если человек, читающий эту статью, решит заниматься производством чего-либо, я рекомендую делать это только в том случае, если есть запас финансовой прочности на 4-5 лет.
То есть нужно не просто бояться потерять свои деньги, а ещё и прожить без дохода на протяжении нескольких лет, с периодическими вливаниями денег в производство. Это те подводные камни, на которые попали мы.
Нас предупреждали о многих проблемах, но только не о той, что мы 5 лет будем без денег.
Спасибо, что дочитали статью до конца.
Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров.
Когда-то я сам работал риэлтором, но в коммерческой недвижимости. Там всё справедливее и проще, чем в жилой. Комиссию в основном платят собственники помещений, если комиссию платит арендатор, то только за реально эксклюзивные помещения, которых нет в открытом доступе на рынке.
При этом комиссию тебе платят не за то, что ты разместил объявление на «Авито» и ждешь звонка, ковыряясь в носу, а за то, что у тебя есть своя база контактов арендаторов, которую невозможно собрать за короткий срок.
В общем, собственник тебе платит за то, что ты берёшь на себя всю грязную работу и у тебя есть база арендаторов.
Когда же я столкнулся с риэлторами по жилой недвижимости, понял, насколько это паразитирующая профессия, которая вообще получает деньги «не за хер собачий». И комиссию они должны брать не с арендаторов, которые и так тратят до фига денег на съем жилья, а с арендодателей, которые на этом как раз и зарабатывают.
Дисклеймер: пост написан на основе личного опыта автора блога «BackGround» — я пишу про свой опыт и опыт других людей в разных аспектах жизни, бизнеса, карьеры и образования. Веду Телеграм-канал, где публикую истории людей и собираю реально полезную базу знаний для предпринимателей и фрилансеров. Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся.
Три года назад мы снимали квартиру для племянницы в Москве. Она там училась в институте. Снимали трёшку за 80 000 рублей. Вместе с ней жили ещё две девчонки, её сокурсницы. Они платили по 25 000. Квартиру снимали через агентство недвижимости, которому заплатили комиссию 50%.
Договор с агентством и собственником был оформлен на меня. Договор аренды был на 11 месяц.
Проходит 10 месяцев. По договору мы обязаны были сообщить арендатору за месяц до окончания срока либо о пролонгации, либо о том, что съезжаем. Пишу ему в мессенджере на неделю раньше. Всё ок. Договариваемся о продлении на тот же срок, на тех же условиях.
Через пять дней звонок от риэлтора, которая нам нашла эту квартиру.
Содержание разговора было следующим:
«Здравствуйте! Вы будете пролонгировать договор?»
«Да, будем. С собственником уже всё обговорили, подпишем новый договор».
«Нет, сами вы ничего подписывать не можете. Вы должны приехать к нам в офис, подписать агентский договор, заплатить 50% комиссии и только после этого подписать новый договор с арендодателем».
«С хера ли это?!»
«У нас с арендодателем заключен эксклюзивный договор на пять лет. Пролонгация или заключение договора с новым арендатором только через наше агентство, с уплатой комиссии».
«Идите в жопу!»
Звоню собственнику, рассказываю ситуацию.
Он их посылает туда же. Но через пару часов перезванивает и говорит, что ситуация такая, что нам реально надо будет заплатить им комиссию.
«С хера ли это?!»
Оказывается, что такое условие есть в договоре, который он подписал с этим агентством. Естественно, что договор он особо не читал, и у него даже свой экземпляр не сохранился.
А вот агентство всё бережно хранило целых 10 месяцев. Прислали ему копию своего экземпляра, где прописан этот пункт.
Если он его нарушит, то обязан оплатить им штраф в размере одного месяца аренды по условиям последнего договора. Судиться он с ними не хочет, поэтому либо мы платим, либо съезжаем.
В общем, закончилось всё тем, что мы съехали. Но потом я узнал, что такая практика распространена не только с собственниками квартир, но и с арендаторами.
Вам могут подсунуть такой договор, где будет прописано, что после пролонгации на следующий срок аренды вы обязаны оплатить агентству ещё раз комиссионное вознаграждение. Будто они вам новое жильё нашли.
Так что, читайте внимательно то, что подписываете.
Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров.
